H药企有50多个产品，涉及心血管、糖尿病、老年痴呆症等多个领域，消炎、感冒等普药为主的产品走低端市场，依靠商业公司铺货；专科药为主的产品走高端，依靠底价给代理商销售。经过多年经营，企业形成了广泛的营销网络。

从去年开始，受竞相压价影响，普药利润越来越低，加上“基药”中标产品极少，普药市场逐渐萎缩，而高端产品受发改委《关于加强药品出厂价格调查和检测工作的通知》影响，一些代理商谨慎选择合作伙伴，让企业感受到了压力。于是，从去年下半年开始，企业开始调整产品结构和营销路线，普药以“大包”形式陆续过继给代理商，重点操作新药市场，打破传统代理模式，力求在高端市场“突围”。

兵分两路，兵贵“神速” 

企业组建了自己的高端队伍，却并不急于奔赴前线，而是在内部培训演习，市场仍由代理商操作，直到今年年初才陆续上岗。在这半年时间里，这支队伍经过了怎样的“打磨”呢？

这些销售人员陆续从各生产单位招聘上来，经过市场部产品经理长达1个月的培训和多次考试合格后，有5人被遣返回原单位。企业多次聘请医药营销专家讲课，经多次考试，又有近10人被淘汰。随后，外出拓展，折腾几个月后，H药企多名高管及中层管理人员再次“面试”。随后，各大区经理带领他们奔赴前线，负责为大区经理拎包、为客户端茶倒水等工作。半年后，又有10多人主动离职。在销售人员看来，这半年享受着车间工人的待遇，却要遭受常人难以理解的痛苦，不干也罢，最后仍有近百人留下。

事实上，去年下半年，H药企高端市场的销售额又有下降，但企业铁了心由自己的人做高端市场，力图打造一支高素质的营销队伍。在企业看来，这半年对销售人员的魔鬼训练不是走形式、摆形象，而是有所指、有所盼，必须掌握产品的功效、定位、成本和目标市场细分。企业领导人提出：“那么多品牌药品，为什么老百姓记不住厂家，却记住了产品名称？就是因为厂家营销策略到位。如果只是单纯推销，H药企的心血管疾病、糖尿病用药永远不能在市场上站稳脚跟，必须下大力气走专业推广之路。”

尽管安排了精兵强将出征，但企业仍然延续代理模式，仅在全国选择两个省作为样板市场，完全由自己人推广，其他地区采取招商模式，“两条腿”走路，以防“断层”。

很多老销售人员不理解，认为新人应该带到前线锻炼，在后方纸上谈兵半年，还没出征就被淘汰，既浪费时间，又浪费资源。H药企却有自己的看法：“所谓‘兵贵神速’，首先要知己知彼，盲目冲锋陷阵，长久下去肯定没有好果子吃。” 

将合一家，添砖加瓦 

调整销售模式前，H药企各部门各司其职，有事才串门。调整后，相关部门联合起来共同“谋事”，各中层管理人员汇集到一个大厅，便于管理和服务。同时成立公共关系部（主要应对政府公关及相关政府政策）、招商网络部（电话招商为主），及时应对变换市场的特殊情况。 

在今年的一次省级药交会上，H药企出动的人力颇为惊人。以前的药交会都由市场部例行公事地摆摊位、撒资料、谈客户。今年，市场部仍然负责此项工作，其他部门人员也在药交会搜集信息。此次药交会，招商网络部意外签了笔大单，此后的工作是配合代理商招标工作的开展。H药企主攻样本市场，各部门全力配合，力求撬开高端市场的大门。 

为了鼓励销售人员开发高端市场，H药企采取了一系列激励措施：成功开发一家省、市、县区医院，公司给予奖励，增进一个产品再有奖励，根据销售量给予增量提成等。然而，理想很丰满，现实很骨感，今年一季度，H药企的两个样本市场仅开发了20多家医院，其中有10家还是借助代理商之前的人脉关系。

H药企开发高端市场可谓煞费苦心，但绩效并不理想。有销售人员提出：“我们人生地不熟地去开发高端医院，既涉及人脉关系，还要考虑政府公关，招标等因素就制约了我们。”可是，H药企决心已定，承诺将着重考虑当地人文环境，全力以赴地配合销售人员开发医院。

对于H药企挑战高端市场的营销策略，内部职工大多冷眼旁观，认为这是一着险棋，有可能丢了先前的市场，新市场却捡不起来。而H药企一开始就想打持久战，不信铁树不开花。

当前，H药企的低端产品陆续“出嫁”了好几个，其他仍暂时由商业公司操作。高端市场的开发速度虽不理想，但企业更侧重于循序渐进地栽培市场，不想一口吃成个胖子。对H药企而言，无论大环境如何变化，多年以后，如果自己的队伍掌控了高端市场，同样能开花结果。

(马鑫良)

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明确方向才能一路走好

中国医药市场，特别是高端市场是一个相对典型的政策市场。H药企对政策形势的判断有一定的道理，部分做法有一定针对性，存在的最大问题是营销战略方向模糊。

H药企值得肯定的是：政策环境发生变化，企业没有等待，而是积极调整，设置公共关系部的做法就是突出体现。众所周知，政策市场的竞争涉及两个关键环节——政府和终端。其中，产品本身的硬件条件以及所具备的条件能否通过与政府的有效沟通取得政府的认可决定了能否中标、能否进入相关的目录、能否有一个合适的价格，而这3个关键要素的结果最终决定产品的竞争资格。有资格后，才能在市场竞争中取得相对有利的竞争地位，才能有份额，这是医药高端市场营销竞争的规则。应该说，H药企首先从组织上保证了公司能够对此项工作保持一定的重视。

需要注意的是，H药企根据国家相关政策的变化，针对高端市场构建队伍，强调厂家为主的专业化推广，重点建设两个样板市场的做法不无道理，但因存在严重的战略方向选择模糊，导致了后续动作的系统性缺失，操作的过程和节奏值得商榷。

医改新政环境下，特别是新的招标模式、价格形成机制、发改委药品成本调查、药品流通管理办法等政策的陆续出台和推进，底价代理制模式受到了严峻挑战，必须改变，这是业内的共识。但是，改变的方向、路径、节奏需要和政策形势、企业资源、产品特点保持协调，尤其需要明确的调整方向，更要注意调整的系统性。

H药企面对的问题是，营销模式由招商制调整为自营模式，还是由底价招商模式改造为佣金制招商模式？这是决策者首先必须明确的问题。从本案来看，H药企的产品创新程度和资源很难支撑自营模式，改革的结果也证明了这一点。因此，由底价招商模式改造为佣金制招商模式是H药企调整的方向。

方向明确以后，企业首先需要根据这个战略选择改造企业的营销组织架构：逐步但坚定地建立商务部，实现渠道自控；打造真正强势的专业的市场部，加大企业对代理商的销售支持力度，提高对终端的影响力；构建专业的政府事务部，实现企业政府事务工作的统筹和控局，规避代理商操作过程失控的风险；打造强大的企业财务支持体系，以实现佣金制招商模式后的大额推广费用的管理和支付；继续强化代理商开发体系，变客户开发的被动为主动，寻找并筛选出符合企业和产品发展要求的优质代理商；构建风险防控体系，加强企业内部员工、代理商等人员的风险意识和管控能力。

其次，注意调整节奏，首先是商务部和政府事务部的构建，商务部的构建要注意由易到难的顺序，比如实行两票制的、业务量小的区域先开展工作，这些区域开展工作的外部阻力、内部资金压力、风险较小，便于锻炼队伍，积累经验。政府事务部的建设也类同，需要先配合、再主导的路径。（余波） 

在产品创新程度和资源很难支撑自营模式的情况下，底价招商模式应当改造为佣金制招商模式 .