毫无疑问，我国药品零售业正在进入新一轮并购重组时代：益丰大药房刚刚完成对开心人大药房有限公司的并购，此前国大药房挟母公司国药控股的国资背景、雄厚资金与独特影响力等优势纵横捭阖、对各地连锁频频下手，老百姓大药房借即将上市之利好对湘潭海诚、常州万仁、康尔佳宝庆等连锁进行整合，一些区域性知名连锁也把单体、中小药店等纳入麾下……与以往的并购有所不同，这一轮并购重组有着鲜明特征：符合并顺应国家提高产业集中度的行业政策，双方业务具有较强融合性和互补性，并购目的及诉求明确、定位准确等，注重发挥市场的资源配置作用与整合后的协同效应并借助市场力量推进等等，业内称此为并购2.0时代，追求的是“1+1>2”的效果。

并购大幕拉开之后，便是整合的好戏逐渐上演。这场重头戏，有三处看点——

1 优势组合　　

一般而论，被并购的药店往往是在某些方面发展不尽如人意的弱势药店，但无论强势抑或弱势药店，都有其自身的优势与价值体现，特别是在二三线城市与局部商圈，这些优势就是后来者进入的壁垒。在并购后的整合中，首当其冲的是并购双方优势层面的组合、嫁接。

C药店是某市一家以服务社区顾客为主的单体药店，店面经营面积600平方米左右，是当地最大的单体店。日前被发展迅猛的H连锁纳入并购版图。别看C药店只是单体店，但其地处当地最大的居民社区，坐堂医颇负盛名，在老年顾客中有“去中医院不如去C药店”一说。被并购后，C药店的坐堂医优势没有被砍掉，而是得到了强化，H连锁投入重金巩固并复制了这一优势，连锁内其他药店也设立了坐堂医，聘用老中医巡诊，C药店的老顾客留在了H连锁内，H连锁的顾客提高了忠诚度——这是优势组合嫁接的典范。

双方优势组合、嫁接，其意义不仅是优势互补、强强联合再造新优势，更是依赖优势的“乘数效应”实现财富的增值。　　

2 资源整合　　

作为药店的价值所在，纳入并购整合范畴的资源主要包括产品资源、渠道资源、人才资源、政府资源、文化资源等多方面内容，重中之重是产品资源整合、渠道资源整合。

产品资源的整合，一般以并购方的现有商品线为主线，以被并购方的商品线为辅，着力优化并丰富商品线结构，以提高商品附加值和利润贡献率为核心，有效整合上下游资源及渠道、终端，挖掘新目标客户群等，实现新药店的持续增长。产品资源整合后，应形成特色明显、定位合理、层次分明、协同有力的复合型商品线，高毛利品种、品牌药品、促销品种、新进品种等达到较为理想的匹配结构。

渠道整合的目的在于提高运营效率与快速反应能力、顾客响应能力，降成本增效益，主要包括供应商评价、层级精简、渠道梳理、分类管理、流程再造等。以重建采购渠道为例。既要遴选优化上游供应商，争取更优惠的供货价格、更灵活的付款方式、更高的信用额度等；也要花力气疏通配送渠道，提高响应速度与效率，还要努力降低采购成本等等。

资源整合的秘诀在于发挥好新药店的规模优势与协同效应，通过管理提升、渠道优化、开源节流等措施，实现1+1>2的目标。　　

3 业态融合　　

在并购2.0时代，并购后新药店往往体量庞大、规模巨大，涵盖药妆、平价店、大型药超、社区便利店等综合性业态。并购双方的业态融合就成为必须的一课。

业态融合，应坚持“一店一策”。基本前提是结合新药店的发展战略、规划与双方现状等，明确定位。定位分析法可以借鉴SWOT分析模型。位于繁华商圈、客流量大的药店，可提升为旗舰店，以药妆、多元化经营为特色；毗邻医疗机构的药店，可瞄准基数庞大的病患目标群体，以经营处方药、OTC药物、医疗器械等为主，打造特色药店、专业药店；地处居民集中居住区的药店，可以建设成社区药店，以经营药品为主、日用品为辅，向满足社区居民一站式健康需求方向努力等。 

 作者：逄增志