现在是一个软实力竞争的年代，在硬实力可以模仿甚至超越的今天，作为缺乏品牌、技术等供应价值链上核心竞争力的经销商，要想领先于竞争对手，获取厂家更大的支持，就必须要构建和提升自己的软实力，而打造一支稳健的员工队伍，借此增强企业的向心力、凝聚力、战斗力，是经销商获取更大生存空间而做强做大必经的一环。 而要想打造一支狼性而激情昂扬、富有斗志的员工队伍，经销商就必须要不断地对员工进行全方位而系统地培训，通过培训，提升整体员工技能，从而更好地参与外部的竞争，不断地增强赢利的能力。　　 

那么，经销商如何做，才能更好地培训自己的员工呢？ 

把培训上升到战略高度。培训不是可有可无的东西。经销商要想有更大的作为，就一定要从思想上认识到对员工培训的重要性，给培训以更高的战略定位。我们可以想象，连老板都不重视学习和培训，会形成学习型的企业团队文化吗？笔者曾经给广东一个代理商出身的化妆品企业讲课，总裁告诉我，企业每年的培训费用都在200万元以上，并且说，他们已经形成了一个良性循环圈，企业越重视培训员工，员工的技能就越高，技能越高，就越能更好地服务客户，客户满意了，企业业绩及盈利提高了，企业有了更高的利润水准，就更能拿出费用来做培训和福利待遇。这个老板之所以能从代理商发展成为一个规模实力靠前的制造商，跟其重视培训学习有很大的关系。当然，也有一些经销商老板，舍不得花钱，或只愿意把钱花在自己身上，这样的老板是很难做出层次来的。 

给培训以“名分”。这里所说的“名分”，就是给培训在组织架构中以相应的位置，要把它的战略高度落到实处，比如，有的经销商公司专门设立培训部，其职能定位与其他部门同等高度，也有的是在行政管理部下边设置培训专员一职，也有经销商超前一步，成立商学院的，他们认为，作为企业销售部门延伸的代理商公司，更应该强化营销From EMKT.com.cn的功能，于是他们更重视内部培训。比如，笔者在给香港某服饰公司培训了三场代理商之后，它们的湖南总代理元泰商贸公司通过企业又两次邀请我去给他们的员工授课，熟悉了这家代理商公司之后，我才知道，这家代理商公司几年前，就已经成立了元泰商学院，系统地对员工进行培训，老板亲自主抓，由此让我明白：这家代理商为何会成为这家企业国内最大的代理商，而这家公司的下游客户为么那么忠诚，其实，很大程度上来自于对员工和合作伙伴孜孜不倦的培训提升，为他们提供了更多的价值。 

内训和外训要相结合。有的经销商认为，培训是要重视，但自己或者手下主管，给员工讲讲就可以了，大可不必花那么多钱从外面请老师讲课。其实，经销商公司大都规模、实力相对较小，主要依靠内部的力量或老板的关系来去培训员工，这大方向是对的，但光靠自己人来培训，还远远不够。虽然内部培训师对企业、市场、产品等较为熟悉，但往往专业度不够，授课技巧也不足，因此，有时企业遇到发展瓶颈，或老板、内培师感觉自己培训有些力不从心的时候，不妨从外部，通过培训机构，来邀请业内专家进行授课，这不单单是“外来和尚好念经”的问题，而是专家授课，其视野往往要比内部讲师要开阔的多，同时，高度也不同，此外，外部讲师还能提供一些非行业内的实操案例或做法，对企业来讲，也许更有借鉴价值。内训和外训，其实可以做一个分工：企业流程、规章制度、文化、产品知识、简单销售技能等等，企业可以自己培训，但相对大一些的块面，比如，营销规划、区域市场运作、销售沟通与谈判等等这些可以通过外训来进行。 

培训内容要以“契合”为标准。培训领域鱼龙混杂，有一些老师是靠“包装”出来的，不具有实战、实效性，邀请这样的老师的话，除了一些大而全的东西，对于企业的实际帮扶意义并不大，因此，经销商的费用要想“好钢用到刀刃上”，要以找到能够“契合”自己实际的讲师为标准。首先，经销商要看这个讲师跟自己的行业是否贴近；二是要通过互联网搜索网站，看这个老师有没有一些文章、书籍等能够代表他专业度的著述；三要敢于向老师提出自己的培训需求，让老师根据企业存在的问题或难点，而做出针对性的大纲及课件，让培训内容能够最大化地适合企业，解决自己面临的难题，而不是光有形式，走走过场。 

分层分阶培训。笔者在给经销商企业授课时，经常发现一个有趣的现象：那就是无论什么课，几乎都是倾巢出动，全员参与，甚至连看大门、打扫卫生的，都要喊上。当然，老板的这种做法很好理解：好不容易从外面请一个老师来讲课，应该最大化的发挥他的价值。但问题的关键是，有些授课内容是不适合在一起听的。举一个简单的例子，讲授团队管理，课程内容是适合主管以上人员听的，但有的经销商老板却连最基层的业务人员叫来一起听，这一方面让授课没有了针对性，同时，管理者与被管理者一起听管理课程，那么，下一步管理人员如何去实施这些下属都已经知道的管理方式或手段呢？笔者认为，经销商员工虽然不多，但也要有分层分阶培训的意识，能自己实施的，尽量自己实施，如果受训员工过少，比如管理课程，不能独立开课的，还可以采取跟其他经销商老板一起组织培训，这叫联合内训，既解决了员工少的问题，又分摊了一部分培训费用，何乐而不为？ 

培训要系统、持久。孟子曾说，无论做什么事情，都不能“一日暴之，十日寒之”， 经销商老板要想让培训成为团队持续成长的发动机，就必须要坚持系统和持久两大原则。一是内容要系统，从企业的规章、岗位职责、文化到有关产品、品牌、销售心态、技能、技巧等等，都要涉及到，通过培训，提高员工全面素养。二是要有整体规划。围绕年度营销目标的达成，要培训哪些内容，在什么时候培训，在哪里培训，是从外面请老师，还是内部培训，费用预算是多少等等，都要一一列出来，做成计划，待审批之后，按计划执行，千万不可想起来了，搞一场，想不起来就拉到，要记住：今天的培训，是为明天做准备，培训不能太短视。三是培训要持久。培训是一项潜移默化的提升过程，因此，经销商不可有试图通过一天课程，把企业所有问题都解决掉的想法，培训无论是“请进来”，还是“走出去”，都必须要长期坚持，这样，员工才能把企业的培训当做一项福利，才能通过提升能力，为企业提供最大化的价值贡献。　　 

培训，是经销商企业高速发展的助推器，经销商老板只有认识到培训的实质意义，并作为一项长期战略持续构建，同时积极投入，经销商才能具有超越对手的眼光，才能与其拉开距离，让对手难望项背。