“非利不盟、非危不结、非正无行、非核难久”，是联盟的精义。

一夜之间，笔者所住小区超市侧面的“蒸工夫包子店”的牌子改换成了“翠花包子”。作为加盟连锁的“蒸工夫包子店”在这里已经有5年的历史了，如今，店里的人、装备、包子都没有换样，唯独品牌改头换面。店主说：“蒸工夫”就一个牌子，啥都不管，我每年就要交5万元加盟费，不划算，因此，我们推出自己的牌子，退出加盟。

联盟可以抱团取暖、借鸡生蛋、整合资源、以小博大、四两拨千斤，在竞争日益激烈的市场环境下，各种联盟方式、众多联盟体在医药流通行业如雨后春笋，拔节有声、生气勃勃。然而，一番热闹之后，往往薪尽火息，剩下的是残灰冷烬。但是，一潮未平，一潮又起，各地还是不断有新的联盟、加盟连锁崛起。“野火烧不尽，春风吹又生”，从春秋战国的合纵连横到今天的蒸工夫包子、从国际的麦当劳肯德基到医药流通行业的各种尝试，联盟成败的内在本质是什么呢？在医药流通行业普遍将联盟问题归结到管理素质的时候，笔者试图从联盟管理的4个前提给联盟倡导者点滴启示。

非利不盟　　

是否有利益，是否有持久的利益，是否有不可替代的利益，是否有充分的主导权——缺乏其中任何一条，联盟的持久性都是不可能的。　　

众所周之，利益是联盟的基础。是否有利益就可联盟？未必。联盟的利益和普通的利益最大的区别是，联盟利益必须是可持续的相对持久的共生利益。

联盟的“盟”字上有“日月”二字，日月相合清楚地阐明了联盟在利益方面的3个观念基础：其一，太阳和月亮一主一次，太阳光芒照耀月亮才有月之明亮，联盟无平等观念。因此，春秋战国时期苏秦虽然是联盟长，但联盟主体之六国有座次之分，处于强势地位的联盟主体有责任发挥自身资源优势，为弱小的联盟主体提供利益上的保障。其二，不论是哪个主体，都要认识到自身资源和能力的局限性，需要彼此弥补以周全，就像太阳和月亮“联盟”以确保宇宙光辉相似。其三，彼此利益应该具备持久性，太阳和月亮“结盟”彼此具有不可替代性，彼此之间的利益纽带也具备稳固性。

蒸工夫包子加盟店退出的原因很明显，只是在品牌利益上形成了纽带。当加盟店站稳脚跟，当地消费者对店主的认识和店融合在一起时，以招牌为代表的品牌价值就不重要了。和肯德基的利益纽带相比，蒸工夫连锁利益不具备不可替代性：仅仅在某一时限下有效，缺乏持久性，并且，仅仅以加盟费置换品牌使用权，其地位上的平等决定了管理上的差别，这和肯德基所推行的强势标准权有很大不同。

和蒸工夫相似，医药流通行业不鲜这样的例子：一家品牌企业，推出加盟、联盟模式，由于联盟对象肆意妄为，导致主体企业品牌受损，合作难以为继。

对于联盟倡导者来说，理性评价主张的联盟前提如下：是否有利益，是否有持久的利益，是否有不可替代的利益，是否有充分的主导权。缺乏其中任何一条，联盟的持久性都是不可能的。　　

非危不结　　

对于面临竞争威胁的医药流通企业，在选择加盟伙伴时，其成功结盟的基础必然是“危”字当头，没有让结盟者清楚地看到自身面临的“严重威胁”，其结盟往往是贪求小利而虚伪结盟，既不真心也不坚定。　　

联盟的“盟”字下面是一“皿”字，古人常常“歃血为盟”。联盟不是联姻，联姻是喜庆和乐，是为了共同享乐；而联盟必有“悲情”的一面，背后是竞争的危机、对抗和违约的恶报，因此，盟字以“皿”待血，联盟一定是“危”字当头。

没有苏秦的“合纵”对秦国构成的威胁，是不会有张仪作为秦国大使去“连横”的；反之，没有秦国对六国构成的竞争威胁，也不会有苏秦的六国“合纵”。不论是蒸工夫还是肯德基，其加盟者都是为了在竞争中借用优势资源赢得顾客。

相似的，医药流通行业中，品牌优势、产品优势、资本优势等共同具备的企业，发展联盟未必是明智之举。在企业发展的时光长河中，内在能力的成长远比对外扩张重要得多，毕竟“内因是根本”。对于优势企业，期望通过联盟弥补自身对发展目标的恐惧是舍本求末的策略。

对于面临竞争威胁的医药流通企业，在选择加盟伙伴时，其成功结盟的基础必然也是“危”字当头，没有让结盟者清楚地看到自身面临的“严重威胁”，其结盟往往是贪求小利而虚伪结盟，既不真心也不坚定。这种机会主义结盟者情势下，结盟规则往往难以设立高标准，不痛不痒的要求和规则对结盟者没有实质约束，结盟、连锁所缔结的便往往是一群乌合之众，激动、轰动、闹动之后，必将作鸟兽散，难成大事。

因此，对于联盟倡导者来说，设计联盟谈判时，对危机的洞察和说理研究相当重要，有足够的危机说理，才可能让联盟者接受日后有足够约束力的合同条款。当肆意违背规则时，就必须受到见血之痛的处罚，这才可能成就“日月合德”的战略联盟。　　

非正无行　　

医药零售如果没有“正”为基础，不仅联盟难以长久，而且，对于本来就缺乏优势的散、小竞争者，是饮鸩止渴、雪上加霜。　　

“正”是中国文化的核心原则之一，其代表了善念、阳光、公平、奉献、责任、诚实、利他等品质，是人类社会追求幸福、和谐美好的行为保证。“正义之师”是赢得战争最后胜利的保证。从武王伐纣到共产党领导的抗日战争、解放战争，从百年同仁堂到毒胶囊成过街老鼠，不论阴暗邪佞的一时之逞多么嚣张，都难逃见光则死的命运。

不论蒸工夫包子还是肯德基，其联盟发展的根本是其提供的服务和产品符合消费者的需求愿望，乐于为消费者所接受，并且，从本质上为消费者提供了正确的价值。没有正确的价值作为基础，其联盟很快会对品牌产生致命的影响。家乐福超市将普通猪肉当作有机猪肉蒙蔽消费者、通过虚假的折扣来欺瞒消费者等等，投机取巧的行为短期获得了利润，但最终换来的是政府对其关张的处罚，等待的是消费者对其的抛弃。

医药流通行业所提供的服务和产品人命关天。医药具有科学性也就具有隐蔽的一面，蒙蔽消费者相对家乐福超市更加容易，于是，有连锁公司在产品贴牌、品种买断上做文章，对下游以提供低价格产品供应为诱饵，通过联盟、连锁赢得终端客户群，不管产品质量，用主推、拦截等理念为了利润而利润；对上游生产厂无休止地压榨、对下游消费者无原则地诱导，而在服务、管理方面毫无兴趣，其行为与医药要求、与企业核心竞争力要求相去甚远。这些加盟的零售终端以次充好、夸大推广，必将逐渐被消费者识破。

消费者尽管不喜欢目前公立医院的服务，但主要还是选择公立医院，因为其中有“正”。医药零售如果没有“正”为基础，不仅联盟难以长久，而且，对于本来就缺乏优势的散、小竞争者，是饮鸩止渴、雪上加霜。　　

非核难固　　

不在内核上下工夫，激动于点子、思想、一招一式，成不了联盟事业。只有通过设计、通过实践整理出联盟之“核”，才能够实现联盟、连锁的可持续发展。　　

想做盟主要反问自己，凭什么让这种联盟基础稳固？苏秦的合纵不能长久，因为缺乏那种扯不断、砸不烂的结盟核心，乃至于秦国通过和燕国联姻、对楚国许诺割地，便让辛辛苦苦建立起来的联盟体分崩离析。古人知道，仅仅依靠利益联盟是靠不住的，期望通过血缘道义形成约束，因此歃血为盟，盟字下面用“皿”做基础。

肯德基不仅有炸鸡、汉堡、土豆条技术，而且，有一套完整的标准，从色彩、空间到音乐，色、声、香、味、触、法毫无遗漏，让消费者眼、耳、鼻、舌、身、意皆称享受，关键问题是，如果你不是肯德基，你就不能拥有这样的系统，这是有法律保护的。这种个性的、独特的、系统的元素，组合成为了肯德基发展加盟的基础、核心。

可以说，中国医药流通企业当前的所有联盟，都热衷于概念、理念、模式、利益，很少有能够或者说愿意静下心来，进行联盟核心设计的。浮躁一词用得太多了，不在内核上下工夫，激动于点子、思想、一招一式，成不了联盟事业。

换句话说，联盟是个大活儿、细活、难活儿，说起来容易，要干起来，做联盟比自己做企业要难得多。自己手工织一件毛衣只要用心用功就差不多了，而联盟是工业化生产毛衣，要做生产线、做流程、做标准，不是酒桌上八两白干就能搞定的事。只有通过设计、通过实践整理出联盟之“核”，才能够实现联盟、连锁的可持续发展。

联盟倡导者在设计联盟谈判时，应有足够的危机说理，由此才可能让联盟者接受日后有足够约束力的合同条款。当肆意违背规则时，就必须受到见血之痛的处罚，这才可能成就“日月合德”的战略联盟。

作者：史万奎