1、不断变革的战略创新能力。

每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型。2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。

2、国内首倡职业经理制度。

王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念;强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务。

3、独特的做秀方式和生活方式。

王石可谓ceo明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。

对无为而治的解释，以《道德经》最为经典。究其要旨，不外以柔弱胜刚强。但需要注意，人们说起道家往往老庄并称，而老子的无为和庄子的洒脱根本不是一码事。老子是为统治者筹划治术，庄子则是为出世者描绘江湖。老谋深算的老聃和个性张扬的庄周不啻有着天壤之别。前者在技术层面，后者在价值层面。要达到无为而治的局面并不是一蹴而就的，它要经过二个层次才能真正的做得到。

第一层次是有所为。任何的组织在建立初期都要有所为，有所为的主要表现形式就是制度，一个没有制度或制度不能够严格执行的组织，连管理都说不上，哪里还有无为而治呀，所以有所为是无为而治的基础。第二个层次是有所为有所不为。在现代管理中有所为、有所不为的管理方式也越来越被重视，管理者的大部分工作不是去控制员工而是去帮助员工，要少做监工多做推手。哈佛大学教授、全球领导力与变革大师约翰·科特(johnp.kotter)说：“在变革时代，企业不论大小都应该既有管理又有领导，成功的关键是75%~80%靠领导，其余20%~25%靠管理，而不能倒过来。”

单纯从技术层面看无为而治，那么我们可以断言，任何一个组织，不可能全面无为。老子主张的以柔克刚，以弱胜强，是在无为的姿态下有为。对于组织来说，哪怕是倡导无为而治的领导人，心里也会十分清楚，要生存就不能根本无为，要发展更不能完全无为，总要在有些地方“有为”。

但是，不管在什么情况下，资源总是有限的。有为就要占用资源。所以，一旦一个组织全面有为，就意味着这个组织的资源利用会进入高度紧张状态，弦绷得太紧，稍有不慎就会出问题。清朝的汪辉祖谈到知县、书吏和师爷的关系时曾经指出，一个知县到任，下面的书吏往往会主动给知县出许多主意，极力策动知县大干一番事业，不是兴修水利、垦田开荒，就是产业结构调整，或者是推行某种富民政策，总之言之凿凿，忧国忧民。这种情况下，明智的知县往往当面不置可否，然后私下同师爷商量。

师爷同书吏的身份不一样，他是知县的个人顾问，所以他会认真辨析书吏建议的真实意图，指出书吏要给自己谋利的动机。如果接受了书吏的建议，书吏能从中得到多少好处，老百姓能够从中收到多少实惠，知县能够在政绩上增加多少砝码，孰轻孰重，一条一条列举得清清楚楚。最后由知县定夺，哪些建议该接受，哪些需要打折扣，哪些应当回绝。总之，用知县的无为来控制书吏的有为，以防止书吏的有为坑害民众。

一旦上下都有为，雄心勃勃要干一番大事业，那么，有可能短期收到显著成效，但长远老百姓就受不了。商鞅变法的成功，就是上下的有为凝结成了巨大的力量。而秦王朝的快速覆灭，恰恰是这种全面有为耗尽了民力。西汉的无为而治，正是接受了秦朝的教训而出现的。

这样，所谓无为而治，实际上是决策层要有意弛缓组织行为的张力。在层次上，这种无为而治肯定是上层无为而下层有为。这一关系是不可颠倒的。一旦下层无为而上层有为，组织就进入了某种病态。北宋的王安石变法，失败原因有多种，但有一点不能忽视，就是民间对变法基本上没有热情，变法的着眼点是增加国库收益，老百姓得不到多少实惠。结果是剃头挑子一头热，下面执行中的阻力过大，扭曲过多，葬送了变法。

对于当代的企业，弄清无为而治的含义具有现实意义。首先，积极性必须来自于下层。如果下层没有积极性，处于无为状态，而上层火急火燎要干事业，上层的有为多半要撞上南墙。其次，不能上下全部有为，如果上下“一心”有为，没有刹车和缓冲，那就有可能冲出轨道。最后，一旦整个组织上下都信奉无为而治，那么，组织的生命力就会消失。

老子曰：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”无为而治要建立在规范管理的基础上，领导者要具备高超的领导艺术，要平衡集权与授权的度，有为而不妄为，有所为有所不为，无为而无所不为。乱世靠有为，治世靠无为；创业靠有为，守业靠无为；管理靠有为，领导靠无为。有为与无为的辨证关系，需要在实践中进行艺术化的处理，绝没有一成不变的模式.