从房地产到医药，从大物流到品牌，陈千川在偶然和必然之间，开始了自己和千珍的转变。前者早已完成，后者也已启动，但显然离陈千川的梦想还相差甚远，这个“投资者”已经开始向一个真正的企业家转型，并正在创造一个“珍药品牌”，竖起一面中药旗帜。

千珍(长安)制药有限公司董事长 陈千川

赤诚的投资者 

毫无疑问，陈千川是一个投资者。

“国有资产改制，给了很多人机会，谁第一时间行动就能占领市场先机。”陈千川说，上世纪90年代国内各行各业掀起国企改制浪潮，很多商业嗅觉灵敏的人抓住了这一千载难逢的机会。

事实上，在1996年，国有药企全面改制之时，陈千川就看到了这种机会。遗憾的是，由于对医药行业不了解，再加上当时做房地产和贸易做得不错，当时并没有选择进入医药行业。用陈千川自己的话来说，就是“有资金、人力基础，但就是不知道这是个好东西”。

不同于很多喊着“呵护健康”口号进入医药行业的投资者，陈千川没有刻意回避“逐利”的真实想法，而是流露出一种赤诚的心态，为自己“错失商机”而懊恼。

许多事情是注定的。在错过这次机会后，2001年，陈千川终于又迎来了一次进入医药行业的机会。这一次，他没有留下遗憾。

有一次，陈千川与一位专门从事药物中间体研发工作的美国朋友交谈，得知该朋友所在的美国公司对中药特别是中药材的有效成分非常感兴趣，并了解到当时国外的药物研发已经遭遇到瓶颈，不仅投入大而且周期长，而中药材有效成分的分析和提取则已经有一定的基础，来得更快。

陈千川一开始并没有在意，但当这家美国公司的总裁与他交流、商议多次，并提出想在中国设立药物实验室后，他开始意识到中药是自己的一个机会，果断选择进入医药行业。

“我只是一个刚进入医药行业的投资者，什么都不了解。”陈千川回忆道，自己在第一次开业大会上曾说过，这个行业的投资跟收益的回报率比其他行业差很多，这或许不是最好的行业，但绝对是一个可持续发展的行业。

陈千川的认识坚定了他的信心，尽管当时很多人从医药行业退出，但他觉得自己应该坚持下来。随着对行业和中药认知的提高，陈千川发现自己逐渐爱上了中药，并且对中药的发展十分担忧。

“很多人把中药进行西药化，这对中药是一个致命的打击。中医和中药是不可分开的，中医药讲究的是平衡，和西医西药完全不是一个概念，绝不能丢弃中医药的精髓。”在陈千川看来，现在大家提出的中药国际化，其实是个伪命题，就算中药要在全世界范围内推广，那也只能是中医药文化的推广。

不可否认，陈千川进入医药行业的原始动机是逐利，但在走进行业，靠近中药后，这个“投资者”却怀着一颗赤诚之心，投身到了振兴中医药的事业当中，开始向一名真正的企业家转型。

珍药珍料珍品质

带着对医药行业的看好，带着一颗赤诚之心，2002年，陈千川收购了梧州百姓制药厂和柳州长安制药厂，迈出了他人生重要的一步。

这两家药厂都是中药企业，也都具有一定的历史底蕴，特别是长安制药厂，不仅拥有40多年的历史，也是国内最早生产板蓝根等药品的企业。为了便于管理，实现规模化生产，陈千川将梧州百姓制药厂搬迁到南宁，并改名为广西千珍制药有限公司。当时，GMP改造正席卷国内医药行业，陈千川认识到这是国家政策不可逆的方向，也意识到药品规范化生产的重要性，毅然决定投资4000余万元在南宁市建设新生产基地。

历时1年多，2004年6月，一个崭新的千珍呈现在世人的面前；8月，完全符合国家GMP认证标准的中药现代化生产基地一次性通过了国家GMP认证；9月，所有的车间和生产线通过国家药品GMP认证，正式投产。

在千珍的运营走上正轨后，陈千川开始进行全面布局。

陈千川利用当地悠久的药材生产历史文化底蕴，积极发挥当地药农丰富的药材生产经验优势，采用“公司+基地+农户”的做法，建立起了2500亩中药材GAP种植基地。在陈千川看来，中药材的质量受地域、气候、采购时间等影响非常大，因此企业一定要控制好，采用最合理的方法保证中药材质量。

同时，千珍开始建设企业信息化平台——ERP系统的VPN拓展，创建企业网站，通过虚拟专用网络实现企业内部应用系统安全互联及移动办公，实现数据和信息的同步和统一，提高效率和竞争力。

“研发人才是有限的，设备也是有限的，都需要很大的投资。”陈千川意识到研发的重要性，但也看到了研发需要庞大的资金投入。因此，千珍在研发方面采取合作模式，自己只做基础研究、工艺改进和剂型创新，并取得不菲的成绩，如“山楂麦曲颗粒、复方罗汉果止咳片、维C薄膜衣片、无糖型板蓝根、二冬膏、参芪首乌补汁”等。而其他方面则与中国科学院上海药物研究所、韩国Chemizon药业等科研机构进行战略合作。

仅仅四年时间，陈千川建立起了千珍的“原料基地、技术研发和高效管理为一体的一整套产业化发展体系”。同时，陈千川开始寻求企业经营模式的转变，尽管当时千珍的大物流做得很好，但他认为未来这种经营模式与行业发展不符，毅然决定转型决定走品牌发展线路。

“千珍的品牌战略是2008年提出的，因为大物流依靠的是价格竞争，尽管规模能够做得很大，但消费者对企业及产品的认知有限。”陈千川说，随着消费者品牌意识的加强，更加注重药品的有效性，价格反而变得次要，没有产品品牌和企业品牌，最终会被消费者抛弃。而且陈千川意识到大物流始终都是与竞争对手拼价格，拼规模，长此以往将会形成恶性竞争，不仅企业利润低，自己也觉得很累。

带着这样的思考，2009年，陈千川开始对企业营销资源进行整合。一方面，积极吸纳优秀的营销人才；另一方面引入商业价值创意外脑公司深圳获得创意管理机构，确立企业品牌发展战略及运作体系。

“珍药·珍料·珍品质”运时而生，“千珍品牌运作工程”迅速启动。陈千川的想法很简单，就是提高千珍品牌的知名度和影响力，让“珍药”深入消费者心中，以品牌带动企业大发展。“品牌是一个系统性、整合性的东西，需要靠时间去积累和沉淀。”陈千川说，千珍把品牌提升到战略层面，汇聚了企业全部力量，可以说毕其功于一役。

三年多时间的品牌运作，让千珍品牌在行业内形成了一定的影响力，但这远远还未达到陈千川想要创造的珍药品牌力。在他看来，千珍的资源匹配还需要不断优化，投入也需要不断增多，目前还处于“珍药品牌”缔造第一阶段。

竖一面中药旗帜

陈千川更长远的梦想是什么？陈千川说，千珍未来要走的路子，就是结合企业实际情况，竖立起一面中药旗帜。

显然，这个梦想不是陈千川凭空捏造的。“中国医药行业近十年的平均增长速度达到两位数，未来仍然会快速增长，新医改政策的实施以及全民医保的提出将带来市场扩容及放量，这是大环境。”陈千川认为，在国家政策导向下，未来行业的集中度会快速提升，竞争会越来越激烈，那么企业怎么能竖立起一面自己的旗帜就变得非常关键。

同时，陈千川还觉察到国家已经开始总控医药行业，正在提高行业门槛、加大行业监管力度，重视药品安全。诸多迹象表明，国家想要把医药产业做强，进行产业升级和结构调整。“在全球经济一体化之下，很多跨国药企都盯着中国巨大的市场蛋糕，国家再不提升我们的东西，国内药企再不迅速做大做强，将会失去市场主导权。”陈千川说，洗涤品行业就是一个典型的例子，刚开始有很多国内生产厂家，但后来由于市场管理混乱、产品质量层次不齐，最终被国外厂家控制了市场，进而控制了价格，中国完全没有话语权，这是很危险的。

事实上，陈千川的考虑远不只这些，外部环境的变化尽管非常重要，但更重要的是企业内部的管理。陈千川认为，目前千珍的规模效应和品牌塑造正在构建之中，还处于打基础的阶段，外部环境的变化给企业带来了巨大的挑战。这几年是珍药品牌旗帜塑造的关键年，未来的发展是非常艰难的，但企业将坚定不移地从内到外地塑造珍药品牌，一旦突破生态环境的困局，企业的机会就会大大增加。

“千珍的第一个五年是在夯实基础；第二个五年是在积蓄力量，开始品牌建设；第三个五年千珍将全面打响企业品牌，实现做大，竖立起千珍旗帜。”陈千川说，接下来千珍要做的事情是做好品牌，然后做强，再进行资源整合，把企业做大——这就是企业打造珍药品牌的的战略意图——从“普药”到“珍药”的转型，再到从“珍药”升级到“珍药产业链”构建，企业正在一步一步地迈向品牌帝国。

千珍的核心问题是如何形成竞争优势，怎么把品牌做好。陈千川的想法是，当前国内医药企业要想扩大生产规模很容易，但怎么打造自己独特的竞争力却很难，当千珍的品牌价值塑造完成后，再去整合上下游企业资源，目前阶段的任务使命是专心塑造企业的核心竞争力——内外兼修，从各个层面构建稳固的竞争体系。

“以前专注中药，现在也专注中药，未来仍然专注中药。”陈千川的话语铿锵有力。如今，千珍已经在感冒消炎药物领域站稳脚跟，在中药OTC市场也形成了自己竞争优势；未来，千珍将在整个行业内打响“珍药品牌”，竖立起一面中药旗帜，并一路向前。