当年以“平价”概念席卷神州迅速打下企业连锁基业的平价药店们，日后就一直在努力洗脱身上的“平价”标签，向着取悦于年轻、高端人群的多元化“大健康店”艰难转型。但这样的转型迄今为止并不成功。于是，有的见好就收、一卖了之，有的仍在新旧模式之间纠结挣扎。

表面上看，平价药店转型是时势使然：同行模仿者蜂拥进入分流了顾客、房租人力成本遽然提高吞噬了本就微薄的利润……但平价药店转型的理由并不充足。

许多平价第一店当年几乎在一夜之间树立起品牌，而且数年间被当地消费者热烈追捧，就因为契合了消费者的迫切需求，拥有雄厚的顾客基础，也锻造了企业的初始基因。而如今平价药店的纷纷转型背弃了对顾客的承诺，也背弃了自己的品牌基因。

虽然，转型后的平价药店声称并没有背弃原有的消费者，而是在满足原有中低收入顾客的同时吸引更年轻、更有消费能力的顾客群体，但这样“老少通吃”的想法无论从商业逻辑上还是现实的实践中都证明是行不通的。

从消费需求来说，无论老年人还是年轻人，如何花费得更合理，在既定收入水平下保持生活质量的最优化和可持续化的节俭诉求将会永远存在。这是平价零售模式存在的基础。不然的话，如何理解“天天平价”的沃尔玛成为世界第一零售商？如何理解大润发和永辉超市同样以低价模式在本土让沃尔玛也难以望其项背？再看看如今已对传统商业产生严重威胁的汹汹网购，谁能否认“低价”甚至“免费”不是未来商业的潮流模式呢？

为什么深刻契合了消费需求、并已形成深厚品牌基础的平价药店们却穷途末路而必须纷纷转型呢？究其原因，当年平价药店的成功，是营销的成功、方法的成功，而并不是模式的成功。

什么是模式？就是围绕企业核心竞争力进行一系列经营要素的配置。比如沃尔玛的一切组织、团队行为都以“天天平价”为核心进行，其利用大规模采购获得的成本低价并不会形成企业利润，而是“低价低出”形成其门店低价的核心竞争力。而大润发和永辉，也是通过良好的运营管理和完整的供应链打造，将低价做到了极致。

大润发采用承包、买断的形式源头采购，庞大的采购团队精选二三线品种保证优质低价以避免顾客与沃尔玛们的比价；永辉则在直采的同时，打造一条自身完整的后台供应链，形成了对全国基地、批发商、农贸市场有效统筹管理的三级体系，保证了门店充足的货源和差异化经营。

同沃尔玛一样，强大的供应链管理形成的低价采购优势并不被大润发和永辉作为利润来源，其利润产生于精细的运营环节。比如永辉单独成立了生鲜营运部，由40人的团队专门负责对门店营运做出指导，有为门店收集订单及审核的订单组、有对门店经营数据进行分析的数据分析组、有收集门店反馈信息的信息处理组、有负责巡店及市场调查的指导组等，从商品的订货、陈列、定价、销售、损耗控制、信息反馈等环节促进门店经营能力及业绩的提升。而为了减低损耗，把利润抠出来，大润发采取了一种将损耗率与员工奖金挂钩的制度，将损耗率控制到2‰~3‰，远低于同业10‰的水平。

同时，他们在门店管理上刻意维护低价形象，大润发每店都配备六七人的快速查价小组，根据竞争对手变化及时变价，确保价格竞争力。在打造低价形象的同时，更注重细节和服务的创新，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务，以确保顾客“置身于高档空间，买到的却是低价商品”的感觉。

本来，在短期内迅速建立起品牌影响力、迅速实现了规模化的扩张、迅速拥有了强势的终端地位之后，紧紧围绕目标顾客群体的需求，紧紧围绕“平价”的品牌定位做深做透，即不仅仅在营销上，而是在供应链、成本控制、内部运营各环节精益管理，形成独特的商业模式，平价药店们或许早已成为药品零售业的大润发和永辉，而不必在看不清未来的“转型”路上苦苦挣扎。