转型跨越2006 年,白骅在内部年会上直言不讳,海正整体毛利率将下降至30%以下,其中抗肿瘤药面临下降20 个百分点,心血管类下降11个百分点,抗寄生虫药的毛利率将下降为3% 。白骅直接指出:再也不可能像过去那样总能找到“高利润区域”,更不可能长期独占“高利润区域”。

他坦言,单个产品打天下的时代已经过去,曾经帮助海正站起来、富起来、大起来的阿霉素、阿佛菌素和他汀类产品,已难以支撑海正的发展大局,以发酵产品当家的局面已经打破,随着国内人力成本的提高和环保要求的日趋严格,原料药成长的瓶颈也愈发明显,“重新组建海正的产业链和产品结构成为了刻不容缓的事情。”转型成了海正的“头号工程”。白骅提出了五个转型,一是从原料药出口向品牌仿制药制剂出口延伸转型升级;二是从化学药向生物药转型升级;三是从仿制药向创新药转型升级;四是从生产型向研发型、营销型转型,加大营销网络和自主营销能力建设力度;五是从单一产品经营向产业与资本经营相结合转型升级。

这其中,向制剂转型是重中这重。而在中国制药企业领域,原料药企业向制剂转型鲜有成功者。白骅请来国际知名的投资公司麦肯锡为海正做调研,给出的评价是,海正是一家拥有生产文化的企业。这正是摆在白骅面前的难题:海正拥有原料药企业的成长基因,讲究成本和效率。在进入国际市场之初,凭借这一优势可以迅速打开局面。但是,进入更为复杂的制剂市场,更加注重营售策略,产品质量,以及对药政的理解和运用,这是海正很难把握的角度。

白骅把海正四大基本能力从高到低排了个序,依次为:生产、管理、研发、营销。而高成长企业的排序则是营销、研发、管理、生产。“海正要具有向客户和市场‘销售’自身产品标准和业务模式的能力。”白骅强调。

“海正的营销应该是卖创新的营销,而不是卖大路货的营销;应该是能卖能力优势的营销,而不是去卖价格和成本优势的低廉营销;海正给客户带来的价值是‘TCO(总拥有成本)’的领先,而不是一单、一品的领先,在海正获得的收益也不是一单、一品的收益,而是可持续的收益,也不是低价格带来的收益。我们的营销是多口的,药政注册、质量管理、EHS管理、产品研发管理、生产与装备,都是公司级营销不可或缺的环节,承担着普遍的营销责任,海正的产品营销从药政注册开始就开始了,而不是诉诸于个别人或个别部门。”白骅不断地向高管们强调。

2000 年,海正收购了浙江省医药工业有限公司,为国内制剂营销铺路。2006 年,蔡时红副总裁担任该公司董事长,使得近几年来海正国内制剂品种销售占比增长迅速,国内制剂业务成为海正重要的业务板块,2011年,国内制剂销售是5 年前的3倍多,而制剂的毛利贡献已远超原料药毛利贡献。2012 年,海正继续扩大销售队伍规模,期望再上一个平台。

此时,通过海外投资合作等多种形式,海正国际制剂业务也发展迅速,口服固体制剂生产线已通过澳大利亚、德国、英国等认证;海正也从最初的只能做非药政市场的贴牌加工业务到承接国外大公司场地转移项目、与欧美客户进行共同研发从而进军欧美等高端药政市场,并有10 个制剂品种在8个国家注册,氟伐他汀胶囊和他克莫司胶囊通过与国外客户合作进入欧盟市场,创立了“自主品牌制剂商业新模式”。未来,海正计划每年向FDA申报10 个品种,累积50 个,其中5 个为WTO组织采购品种,40 个FDA品种,5 个欧盟品种。

在海正成立55 年的大会上,白骅确定了海正“成为综合性大生物制药与技术集团”的中长期定位。对于海正来说,这将是一个意义无比重大但也非常艰辛的过程:从潜心学习开始,逐渐掌握并运用以世界公认的市场规则以及现代营销与沟通技巧与世界各地的消费者交往,直至海正化蛹成蝶。