[延伸思考]　　

专业化的三个“出口”　　

一个企业究竟应实行专业化还是多元化经营，这取决于企业所属行业、管理能力、规模实力、发展目标等一系列因素。其实，大多数多元化经营的大企业集团，在创业初期都是专业化的，它们在专业化经营的基础上开发关联产品，走出一条主导产品多样化的道路，以其品牌为纽带开发系列产品；还有些企业在专业经营基础上由生产关联产品到非关联产品，逐步过渡到多元化经营。

实施多元化的企业一般具有以下特征：企业的主业在该行业中占据了相当巩固和非常有利的地位，具有了一定的优势；企业有足够的人力、财力、物力、技术力量和管理能力向新领域开拓；领域与企业原有经营领域要保持足够的关联性。

著名的管理战略专家阿尔·里斯在《聚焦法则：企业经营的终极策略》中指出，从长远看，能够获得成功的是那些专心经营核心业务的公司，而失败的是那些业务杂而不精的公司。他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说：“在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。”

目前，中国医药企业规模较小，多以仿制药品为主，医药企业又是风险较高的技术密集型企业，多个医药企业多元化失败的事实说明，现在还不是实施多元化的最好时机，应该走专业化的道路。中国医药企业在专业化发展过程中，应该切实从以下3个方向下功夫：提高企业核心能力、重视企业规模效益、加强企业品牌意识。

提高企业核心能力

企业核心能力实质上是企业能力的一般逻辑推理，核心能力的大小体现出企业持续竞争优势的强弱。企业核心能力至少具有3个方面的特征：有助于实现顾客所看重的价值、是竞争对手难以模仿和替代的、具有持久性。对于我国中小医药企业而言，提高企业核心能力，通常可以从3个方面入手：企业核心管理能力、企业核心技术能力、企业核心市场能力。

在实践操作中，中小医药企业可以根据自身的条件，采用“发展优势、完善劣势”的方法从3个维度来提高自身的核心能力，而且，从某种意义上来说，这3个方面是互相影响、相互促进的。关于企业核心能力是否提高，可以根据企业的实际情况，在第一维度核心能力的基础上，分解出二级可测评的评价指标，例如：“市场营销能力”可分解为：主导产品的市场占有率、主导产品的品牌知名度和美誉度、销售网络覆盖率、售后服务和用户满意度，等。再例如：“生产制造能力”可分解为：制造技术的先进性、生产制造的柔性与应变能力、主导产品的质量控制能力、制造成本的控制能力，等。

中小医药企业应形成并不断强化企业的核心能力，通过聚焦某个细分市场或产业链的某个环节，加强专业化的研究，做精做深，这或许应该成为我国中小医药企业战略发展的主要方向。　　

重视企业规模效益

规模化是医药企业实现成本领先和形成规模效益的重要前提。对于中国的大多数医药企业而言，除了提高自身核心能力，不断发展壮大以外，中小医药企业也可以尝试借助外力来扩大自身的规模，通过规模效应来提升自身的市场竞争能力。

一方面，与外资企业进行合资。合资医药企业在中国发展多年，已经建立起强大的营销网络和良好的品牌形象，这是长期市场培育的结果，更是企业持续成长的基础。同时，合资企业拥有强大的研发实力，新产品的持续开发与上市成为企业永续发展的不竭动力。仿制药在全世界医药领域都是一块“大蛋糕”，国内中小医药企业可以借助外企技术实力，以及领先的运营盈利模式，瞄准时机，抢占国际国内市场。比如：2011年6月3日，海正与辉瑞共同投资设立合资公司；7月22日，先声药业集团与默沙东正式签署框架合作协议,双方将在中国成立合资企业；9月6日，复兴医药与瑞士龙沙集团在上海成立合资公司，瞄准中国市场急需的又具有高技术壁垒的仿制药物，等等。 

另一方面，与内资企业进行合作。如果说和外企合作更多的是借力于对方先进的技术和领先的运营模式的话，中小医药企业和国内企业合作时，可以更多地从价值链的上下游环节入手，专注于自己擅长的某个环节，通过战略合作的方式完善自己不擅长的环节。如今，已有一些国内的医药企业开始意识到了优势互补、加强合作的重要性：2011年8月31日，中恒集团与广州医药集团、九州通签订了战略合作协议，分别就药品科技研发、销售物流配送展开合作； 12月8日，华北制药和九州通签订了《华北制药股份有限公司与九州通医药集团股份有限公司合作意向书》； 12月9日，广州医药集团与老百姓大药房连锁有限公司宣布达成战略合作。