源头创新在国外，利用我们在中国本土开发的丰富经验，可以比较快地把一个药物推向临床试验，再来启动全球开发。 

  没有人会怀疑他在先声创新历程中所扮演的角色。“如果说任总（先声药业董事长任晋生）是先声研发的精神领袖，那么殷总绝对是忠诚执着的实践之师，是先声研发的灵魂之一。”这是先声集团内部人士对于先声高级副总裁、药物研究院院长殷晓进的评价。

从最初的5、6人到现在高达350多人的研发团队，从零起点到全球首个小分子治疗类风湿性关节炎药物“艾得辛”（艾拉莫德）的上市、多个一类创新药正在申报中，先声十余年间的剧变对殷晓进而言，也许在印证一个事实——12年前离开大学校园投身企业的决定是正确的。尽管在当时，他选择辞去高校科研处长一职来到一家当时几乎微不足道的小企业做研发，并不被太多人理解。

“我下海的时候已经41岁了，之所以会毅然辞职，一方面是一直觉得企业里面缺乏研发力量，现在有企业家真正想做研发，希望能辅佐有远大抱负的企业家一起做点事情；另一方面可以建立一个平台，真正实践打造一支优秀的团队，将更多、更好的研发成果进行成功转化。”接受本报记者专访时，殷晓进回忆自己当初做出这个决定并不困难。　　

值得的坚持　　

永远充满忧患意识的任晋生曾写下发人深省的《我们为什么如此平庸》，立志成为“中国创新药物开发的领先者”，对研发充满执着而又经验丰富的殷晓进成为这个理念最坚定的推动者与践行人。事实证明，任晋生对研发的重视、坚持并充分放权与殷晓进的研发水平、战略眼光、资源整合能力得到了极好的契合，在为先声完整的研发体系构建奠定良好基础的同时，也为中国本土企业的研发创新提供了新的探索路径。

采访时，殷晓进开心地向记者展示了刚拿到的复方依达拉奉注射液《临床研究批件》，这可谓是先声对企业最大品种依达拉奉第二次创新研发。事实上，早前依达拉奉的首仿药必存的开发，是殷晓进加盟先声后力推的首个重要项目，对先声意义重大。由于必存的市场表现极佳，后来的研发被视为先声发展的转折点，“这个产品为企业的成功转型提供了基础，让先声从单纯商业企业进入到科工贸一体的企业，并开始真正组织医院学术推广队伍，做医院销售。这同时也给我们增添了信心，让我们看到做研发是可以把企业带到更大的。”殷晓进表示。

揽下恩度后，艾得辛的成功上市为先声的创新之旅再次描绘上浓厚一笔。殷晓进用“19个科学技术专业领域的研发团队，150位基础和临床研究专家，12年，1.5亿元人民币”来概括艾得辛的诞生。任晋生则说：“在确定艾得辛这个商品名时，我们最终选择了‘辛’，因为这个词能够更准确地形容这样一个艰辛的过程，也再次提醒我们新药创制工作的漫长。”让他们感动与欣慰的是患者对艾得辛的无限期待。2011年8月，新闻联播播出艾得辛正式获得SFDA国家一类新药证书及药品注册批文的新闻后，众多观众通过央视打电话到先声询问该药何时能在市场上买到。“公司连夜开通800电话，后来最多一天要接200多个电话。”

在殷晓进看来，艾得辛成功的必然因素在于企业对创新的长期投入与执着，“要成为一个真正领先的企业，必须在创新上保持领先。尽管这个药物的研发周期那么长，但我们一直坚持投入和吸引人才。”　　

人才需要激情　　

在最早的几年里，殷晓进必须事事亲历亲为，包括实验方案的设计、结果的判断、所有申报资料的审定，甚至一个申报资料他都要写好模板后手把手地教其他同事。10年后，殷晓进一手搭建的药物研究院已成为集团下的独立子公司，并建立起由杰出人才领军、结构合理的高层次研发人才梯队。在已有的300多名专职科研人员中，博士60多人，硕士150多人，具有国际大公司研发经历和海外学习工作经历的人才超过20人。

这一人才济济的局面对殷晓进的工作内容提出了新的挑战：“我现在的主要任务是搭班子、建队伍、定策略。一方面是不断吸引人才进来，制定一系列吸引、激励优秀人才更好发挥作用的政策，建立一套非常完整的研发管理系统；另一方面是研发方向上的把握和战略上的考虑。”对海归人才的管理是一个更大的挑战，殷晓进坦承，“海归人才在他们所擅长的领域里技术水平是很强的，但他们在带领团队方面有些缺乏经验，不太适应本土文化，在这方面我要花很多时间去做协调、沟通和融合的工作。”

面对如此“豪华”的人才团队，殷晓进仍然在反思。他一直坚信，搞科研需要激情，做创新研究需要有一种探索精神，不能仅仅作为谋生手段。除了责权利的对等共享、必要的项目里程碑鼓励之外，先声正在探索新的激励措施。殷晓进介绍说，现在正鼓励内部创业，几个科研人员志同道合地组成一个团队，和公司谈，相当于承包性质，“他们计划花多少年的时间，要求我们多大的支持，然后承诺这个项目做到什么样的里程碑。平时我们就少管，给他们充分自由的平台。”更大胆的设想是，公司直接跟内部人员组织合资公司，技术人员技术入股，公司投资一起做。

在从事医药研发整整30年的殷晓进看来，“最近这几年是创新研发最好的时机，主要是解决了投入的问题，也有很多国际合作的机会，确实很不一样。”但他的担忧是“现在并不见得是创新药在市场上有最佳表现的时机，事实上，中国创新药的市场表现并不是太好。”而细心的人可以看到，先声药物研究院专门布置了一个全球TOP200的新药展板，排名200位的有年销售额近6亿美元的记录，中国远远落后，这被视为对先声默默的拷问与鞭策。

讲述

在Ⅱ期临床试验中，我们遇到了比较大的挑战。大家都知道，为了证实一个药物的疗效，必须设计一个非常科学的临床试验方案，要进行随机、双盲，特别是安慰剂对照试验具有相当大的挑战。

据我们所知，在开展安慰剂对照临床试验之前，中国还没有一个类风湿关节炎药物用安慰剂来做对照试验，因为这涉及一个很大的伦理挑战问题。我们的受试者必须签署知情同意书，如果被随机分配到安慰剂组，对其治疗有一定的挑战，对我们的临床试验也有很大的挑战。

但我们的研究人员仍然坚持科学地设计了随机安慰剂对照盲法试验，最终获得了伦理委员会的审批。当时，我们一共筛选了全国50多家医院参与试验，但大家都有这种伦理学的担心，只有6家医院参与试验，一共入组288例患者。最后的结果证实，这个药物确实有效，为我们推进Ⅲ期临床增添了充分的信心。

我们做这个药物研发的决心很明确，一直没有犹豫，也知道这类药物临床急需。后来更加倍的信心来源于我们做完Ⅱ期以后，很多参与的病人觉得用药效果不错，一直想要这个药。 “一切为了患者的期待”并不是一个口号，患者确实对药物有期待，我们就有责任对它进行深入研究。

艾得辛最困难的时候——

中国还没有一个类风湿关节炎药物用安慰剂来做对照试验，因为这要涉及一个很大的伦理挑战问题。

在整个体系建立上，我们比较像外企研发的管理模式，平台比较全，各方面专业人才齐全。不像有些企业只注重工艺开发或制剂，没有做生物评价、药理毒理或者临床。我们基本形成一个比较完整的研发体系，从药物发现到最后产品的产业化甚至市场化，我们还招了一些有市场营销经验的人负责研发管理。我们的研究院属于集团下独立的子公司，在日常运行过程中不大受其他系统的牵制，形成相对独立的模式，很多企业的研究放在公司下面，缺乏独立性。

我们特别注重国际合作，并已基本形成了优势。很多工作规范尽量与国际接轨，包括研发过程的管理、标准流程的建立、信息化的管理等。由于引进了一批海归的创新领军人物，能与国外公司有更好的对接，研发管理思路能和对方合拍。真正靠我们自己搞源头式创新是不现实的，而且风险大。源头创新在国外，利用我们在中国本土开发的丰富经验，可以比较快地把一个药物推向临床试验，再来启动全球开发。

先声的国际化研发模式——

研究院属于集团下面独立的子公司，在日常运行过程中不大受其他系统的牵制，形成相对独立的模式。

中国一直在鼓励创新，相应政策也在逐渐配套，对中国创新研发而言，现在是一个黄金时机，一方面政府支持，另一方面企业也充分认识到创新对企业未来有比较关键的作用。虽然我们现在的创新能力还不是很强，一年真正获批的1.1类新药也没几个，但总的来说，随着重大科技专项的推进，能够顺利转化上市的成果越来越多，这是一个很好的趋势。

中国真正原创的新东西仍较少，但不制约中国去做新药研发，如果我们走合作的路，还是能找到很多机会。现在新药研发临床前大概占我们投入的1/3，临床期间占2/3，大量的投入、时间、风险都在后面。临床方案设计好坏，直接决定后面的走向。中国新药的临床研究还需要进一步加强，需要一大批真正懂得做新药临床研究的专家，现在大家逐渐意识到，临床医疗的专家并不是临床试验的专家，拥有治疗经验并不一定能系统地评价一个药物。

中国新药开发环境——

临床医疗的专家并不是临床试验的专家，拥有治疗经验并不一定能系统地评价一个药物。

在研发过程中，内部协调很重要，做新药要以企业为主体，企业内部的管理研发容易集中资源和力量主攻一个产品，互相协作和支持。一般的科研单位和高校按照学科各自为政，很难有权威者来统领，很难形成多专业领域的大兵团式作战。

我们在总结艾得辛研发经历的时候感觉到，不同专业领域的协作非常重要，一环套一环，包括做工艺、做制剂和临床协作，早早地把临床试验用药准备好，方案也谈好了，伦理委员一通过马上供药，开始试验。临床试验一结束，生产系统的中试、大规模的制剂制备全部做完，就能马上报上去。这种大协作在大学比较难实现。

所以，现在做新药研发，我们还是主张大学和科研单位侧重于做一些发明、创造、发现，或者做一些基础的作用机理方面的研究，一旦证明有开发前景，就应该交给企业去做。大学不应该揽下研发的整个过程，这是浪费资源。另外，学校科研人员也没有这个精力，效率比较低。

产学研对接——

大学和科研单位侧重于做一些发明、创造、发现，或者做一些基础的作用机理方面的研究，一旦证明有开发前景，就应该交给企业去做。