人物名片：　　

高毅，益丰大药房连锁股份有限公司董事长。他的沉稳低调早为业内公认，他带领企业修炼的单店营运能力成为同行翘楚。目前，他的益丰大药房在资本力量支持下，正在谱写现代连锁公司的快节奏。

〈〈〈记者印象

高毅的数字思维

他评价自己“胆大心细”。而记者面前的这位老总，脑子里一系列精准的数字让人佩服不已：谈到湖南的药品零售市场时，他告诉记者药店和医院份额是1.5∶8.5，长沙中心城区的药店密度是1527人/店；谈到正在进行的多元化时，他说益丰平均每家店150~250平方米，非药销售约占25%，他并不是很满意，多元经营还有空间；谈到运营成本增加时，他说现在每给员工发1元钱，企业要出的费用是1.5元……

正是高毅这种独到的数字思维模式，带领益丰大药房从传统药店的经营中找到属于自己的商机。这种数字思维模式让他的员工们也耳濡目染。益丰大药房市场总监荣首文说：“现在大家做工作汇报都会提供关键系数指标，尽量用数据说话。”

上海益丰总经理刘湘岳在接受《21世纪药店》报采访时，也多次提到总部的6大核心系统（即客户满意度系统、核心产品运作系统、绩效考核系统、门店营运分析系统、新店开业策略系统、公司标准化管理系统），据说分公司的工作汇报、员工考核都围绕这6大系统进行。 

高毅告诉记者，药品零售业的特点就是细致、繁琐，如果没有精细的数字管理思维，就无法将商业模式标准化、信息化。据说，最近益丰花了3000多万元引入一个新系统。“我们以前12号才能开例会，因为要看到所有分公司的财务报表，现在我们4号就能开会，新系统能在月初1~2号就做出财务报表来。会开得早就能及时解决问题，这对于跨区域发展的连锁公司来说尤其重要。”

在他看来，数字思维方式对于零售的区域拓展是基础工程，对于整个行业来说也是如此。“没有市场份额，就没有商业地位，而市场份额同样要用数据说话。”

面对面

首要任务是拓展　　

记者：2012年，益丰制定了怎样的发展战略，有何扩张计划?

高毅：今年益丰的主要任务可归纳为五个方面。首要任务还是并购和拓展门店，今年任务是150家门店，拓展的重点仍是中南和华东地区；第2个任务是新商业模式的探索。我们的多元化药店也在尝试中，但是也遇到一些问题，首要的就是没有解决盈利的问题。

第三个任务是人才培养。好的人才队伍才能做出好的业绩，新的商业模式也是需要人来做的，在商业模式趋同的情况下，要看人的发挥。在这个竞争环境下，谁的人员素质高，服务意识更强，谁就更成功。对想有所作为的零售业来说，基层人才队伍建设仍是核心工作。

第四个任务是信息化工程。我们花了3000万打造了一个新系统，零售业精细化管理的基础就是需要有一个好的系统。零售连锁的特点就是标准化、信息化，他们导向的结果就是简单化、智能化。

第五个任务，就是物流中心的建设，5月份，我们的物流中心在长沙就建成了，到时候益丰的总部也会搬到长沙来，这个物流中心建成以后，可以解决未来1500家门店的配送问题。　　

双品牌运作多元化　　

记者：您刚才提到多元化药店遇到盈利问题，具体原因是什么？

高毅：我认为主要有3方面的困难药店没有解决好：第一个困难就是顾客心智模式的改变。消费观念没有跟上药店多元化的步伐，改变这个现状需要整个行业联动起来，现在只有少数大连锁在做，我们益丰还是愿意坚持，既然认定这个方向是对的就要去尝试。

第二个困难是供应链的困难。在多元化供应商那里，药店不是他们的主要渠道，他们给的政策也不同。第三个就是来自政策上的困惑，现在越来越多的城市出台了非药品下架的政策，要药店在医保资格和多元化间做取舍，的确是非常难。我想这一方面要靠行业自律，另一方面还需要政策支持。政府要相信连锁药店的力量。

记者：益丰的药妆店是否也遇到以上问题，所以您给药妆店另外起了一个名字“尚薇”？

高毅：益丰药妆店叫尚薇，一是为了解决牌照问题，因为有些城市药妆和药品经营不在同一个店面；二也是解决顾客心智问题，起了一个时尚的名字靠在益丰大药房旁边。尚薇目前也没解决好盈利问题，但我相信会做得更好，成为益丰盈利增长的一个重要方面。现在我们的店都在150~200平方米，把其中5%左右的面积空出来，不增加销售成本的，只增加人力成本，这样坪效也会好得多。

记者：对于现在热议的“医药分开”，您怎么看？

高毅：政策方面，医药分开进程对连锁来说也是一个契机，是连锁经营模式的拓展，比如与社区医疗机构合作的尝试等，这能提升整个零售药店行业的地位。益丰也正在尝试药房托管的模式，我认为只有行业里有一批做得成功了，政府相关部门才会相信，零售药店有能力参与到医药分开的改革中来。