近20年来，我在操盘多家大型制药企业经验的基础上提炼出靶向营销理论，它的核心是以最专业的方式（细分产品线），经过最少的环节（组织架构扁平化），使营销人员以最大的激情（考核倒逼机制）、最大范围（密集经营）地将产品销售到终端客户（靶点），实现低成本扩张、广种薄收、东方不亮西方亮。　　

细分产品线　　

所谓“细分产品线”即将处于不同生命周期、不同治疗领域和不同竞争程度的产品按其不同经营模式分别由不同的专业营销团队经营。

比如可将投放市场不久、同类产品批文较少（如5个之内）、操作空间较大的品种（如头孢替安粉针）按“新药”模式经营，即自建队伍精耕细作，占领中高端医院，获取相应的利润，组建并锻炼营销团队；将投放市场已有一段时间、有一定数量的同类产品、但还有一定操作空间的品种即“半新药”（如头孢地嗪粉针）进行全国招商，在有限的时间（产品生命周期）内，充分借用别人成熟的渠道，迅速进入中高端医院；投放市场时间很长、竞争产品很多、已无操作空间的品种（如头孢曲松钠粉针），按“普药”运作模式经营，即合理布局一、二、三级立体客户网络，辅以调拨、分销和终端促销等方式，凭借公司品牌的知名度和美誉度、产品的质量和成本以及完善的售后服务等优势迅速占领第三终端市场以扩大销量。

国内很多企业将新药、半新药、普药交由一支营销团队经营，经营模式不专业，造成了产品资源的浪费。　　

组织架构扁平化　　

营销组织架构扁平化是将通常的多级（如营销总监、大区经理、办事处经理、医药主管和医药代表等）精简为三级（如普药），取消大区和主管两个层级，由营销总监直接管理办事处经理，办事处经理直接管理医药代表。将类似超期回款罚息、退换货处罚、市场开发、终端促销等尽量归纳成统一的销售政策，交由公司总部财务部、管理部、市场部和客户服务部等后勤管理部门统一照章办理，减少特批和内耗，加快各个环节的流速，提高工作效率。

在筹建初期，一个营销总监管理五、六个人很累，因为公司刚筹建，市场部、管理部和客户服务部尚未建立，营销总监既无助手、又无制度可依赖，凡事都要凭经验和一线讨论制定，如果每个人每天给总监打3个电话，每个电话20分钟，这五、六个人的电话就会占用营销总监6个小时的时间。

公司运作一段时间后，各项制度和总部服务部门均已完善，原来由营销总监亲自处理的众多个案均可交由总部照章办理，营销总监仅仅处理制度未包含的个性及应急事件，工作效率及管理的人数都大大提高。假如每个人每周仅向营销总监打3次电话，每次仅为5分钟，营销总监每天仍保持6小时的通话时间，管理的人数将提高为120人。　　

密集经营　　

密集经营是参照我国在经济管理中的直管市思想，在所有省会城市、副省级城市、各省的区域中心城市和百强县的前10个县均派驻销售人员，以最大限度地增加市场覆盖率和利润核算点。当然，规模较小的企业不一定要如此密集，但在其优势区域的经营仍可由地级市延伸到县。

我们的低成本扩张是集中企业资源服务于客户销售核心业务，尽量减少内部成本支出，如办事处固定设施（车辆、复印机、豪华办公桌椅等）的投入和销售人员的固定支出，改以较高提成吸引外界营销精英加盟，减少公司负担，实现快速销售。

在搭建营销网络初期，甚至可取消给办事处配备的车辆、豪华办公设备和高档写字楼等配备，而是在大的医药商业（普药公司）和大医院（新药公司）附近设点，最好租用医药公司的办公室或民房办公，仅配备电话、传真等简单的设备，使办事处很快自负盈亏，凭销售业绩实现发展。　　

考核倒逼　　

营销需要最大限度地调动每一个业务人员的主观能动性。考核倒逼就是在严格预算、严格考核、合理分配指标的前提下，在给销售人员总薪酬不变的前提下，尽量降低固定支出，相应提高提成比例，减少了过程管理，提高了结果导向和销售人员的积极性和风险意识，促进销量上升。

比如大区经理的底薪为6500元（3000元由总部打分考核，3500元为固定工资），结果业务员为了3000元的总部考核拿到高分而向总部人员献媚，弱化了对客户的维护和公关。如果将大区经理的底薪降到2000元且不考核，余下的4500元底薪和指标挂钩变成提成系数，大区经理就会把精力放在对客户的维护和公关上，整体销售将明显改善。