做营销的人每年都会面临一个很现实的问题：涨指标。但有多少人真正思考过为什么要涨指标？涨指标似乎成了每年的约定俗成，不接受也要接受，最终的结果是“年年日子不好过，还要年年想着过”。

 笔者近期参加公司一个团队的小组会时，某销售代表面对当月高涨的指标，表示没有信心完成，对未来几个月的指标同样作出了消极的预测（相信很多人都有过类似处境）。主管询问原因，他的回答十分老套，诸如竞争对手最近如何迅猛、目标客户胃口如何大、自己的资源如何少之类，全是主观认为的所谓客观原因。对于代表的汇报，其他同事纷纷表示认同，甚至同情，主管一时也没有好的应对之策（相信很多销售经理都面临过或正在面对这样的情境），思路逐步混乱，汇报工作一下陷入了困境。

 面对此情此景，笔者忍不住了，于是，一场“洗脑”课程开始了——

 从自我改变做起　　

 话题又回到了指标与涨指标上。首先，我们要明确，指标的设定依据哪些因素？目标医院规模、门诊量、床位数、患者发病率、既往公司的销售情况、医生数量等等。涨指标意味着组成指标的这些变量在发生变化，或者说在发生数量上的增长，我们的营销行为就是要迎合这些变化，“以不变应万变”在这个层面上是行不通的，要想跟上指标的增长，我们就要“变”，思想上变，行为上跟着变。那么，怎么变？

 在会上，我们谈了一个非常普遍而又典型的例子：某目标客户目前的处方量是100盒（经过若干年、若干任销售人员持续努力的结果），我们在寻求完成增长指标的同时，拍脑门似地非要给这个客户设定150盒的目标，理由是这样的客户产品认可度高，处方增加相对容易，可这多出来的50盒任务量怎么完成？

 于是，很多销售人员就惯性地寻找解决之道——增加销售费用。可是，企业哪有那么多可以增加的费用呢？就算增加了销售费用，大多数时候，我们还是无法完成这增加的50盒任务。于是，理由又来了：“竞争对手给的资源比我们多。”久而久之，大家就会很自然地认为：“指标完成不了，太困难。”

 接下来，笔者向他抛出了几个问题：“是不是只能争取这一个客户？”“不是。”“这个客户的处方潜力到底有多大？”“竞品用得比较多。”“如果不是只能争取这个客户，还做了哪些客户的工作？”“几乎没有，因为其他客户几乎不用。”“其他客户不用的主要原因是什么？”“没有去关注。”“如果去关注，去跑动，或是把增加的销售费用加到这些客户身上，会增长多少？”“不清楚，应该会有增长。”经过这番逻辑严重不符的推广行为问答后，笔者的结论只有一个：“既然不清楚关注新客户会有多少增长，那就先从关注做起吧，先从自我改变做起吧。”所有人都陷入了沉思。　　

 关注所有变量　　

 面对大多数完不成指标的销售人员（抛开能力问题），销售经理们应该问问：“在指标增长的同时，销售人员每年拜访的客户数量增长了多少？这些客户帮助我们增长了多少新的患者？在和竞争产品的区分上有多少客户被转化过来？在疾病领域的拓展上，我们增加了哪些新的科室？”只有这些变化了，我们的指标变量才会得到很好的回应，而不是和销售代表纠结在目前做的客户缺乏销售费用。

 其实，在过去的一年里，有两家世界级企业给了我们这样的启示：柯达破产保护，苹果iPhone4大放异彩。

 柯达的失败归纳起来是，太成功后迷失自我，忽略了危机。胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。柯达数码转型的最大障碍或失败在于，它的胶卷太成功了，成为很难改变的东西。沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来，没有重视变化的到来，疏忽了消费者拍摄图片的存储习惯和用途变化。即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，终因机体庞大、效率太低、固执的战略而将市场拱手相让于佳能和尼康。

 而苹果iPhone4呢？一台手机受到如此追捧为历史罕见，排除炒作成分，苹果iPhone4究竟好在哪里?其实它不仅是一台手机，它还是一台便携式电脑，几乎拥有电脑的所有功能，它还是一台高质量的微型电视机、摄像机、收音机、录音机、照相机、游戏机、导航仪、电子书和E-mail。乔布斯的“无所不能”概念被它体现得淋漓尽致，基于此，其他手机（包括诺基亚、三星等高端手机）远远地被抛在身后。同时，iPhone4做工精良、软件丰富、操作简单、使用携带方便，集合了当今最先进的电子信息技术，引领了手机未来的发展方向，这也是其他品牌手机争相模仿的重要原因。苹果iPhone4的成功就在于变化，迎合变化，引导变化。

 销售结果受很多变量因素影响，过分注重其中的某一个变量，忽视其它变量，这样科学吗？变化能带来新生，变化可决定未来。

 名词解释<<<　　

 变量营销就是以营销对象和目标的数量、本质发生变化而产生的变量为核心的营销活动，它是通过研究组成营销对象和目标的影响因素产生了的变量，重新评估、组织、实施新的营销行为，从而实现营销价值最大化的目标。