当前我国医药产业正处于激烈的竞争之中，在面对国外医药企业无可比拟的雄厚新药研发实力和全球化新药营销渠道的优势下，我们的民族医药企业家应该如何加快推进民族医药产业的振兴？被誉为年度最有诚意、最厚重的企业史《鹰的重生》一书，在解密李东生与TCL 30年来从创业到国际化的曲折历程的同时，也展示了一个卓有成效的企业最高层管理者所必须具备的素质。

 [读书笔记]

一家企业的命运跟企业家的成功往往密不可分，企业家作为企业的主舵手，他的视野高度决定企业航行的远度。李东生和TCL，就为我们演绎了一个主舵手扬帆起航的故事。　　

鹰的孕育：TTK的诞生

很难想象如今中国最大的、产品遍及全球的TCL集团30年前的模样，TCL是极少数能够从改革开放流行的商业模式“贸易-工业-技术”（简称“贸工技”）中完成自我提升的杰出者。它的前身TTK是一家港商合资企业，而李东生在TTK诞生的第二年进入公司，从此开启似“鹰”一般的创业生存史。　　

鹰的搏击：国际化并购推向顶峰

扩张篇

港方的撤资行为促使TTK的管理者对企业“借鸡生蛋”的经营行为进行了反思，“来料加工、来样加工、来料装配及补偿贸易”的“三来一补”经营模式风险太大，这种危机感促使公司管理层去思考企业发展过程中必须尽可能占据主动的道理。也正因为这种危机感，促进TCL创造一个又一个产业奇迹。

为了改变TTK单一的磁带产品现状，李东生把眼光盯住了电话机，促成了张济生成就上世纪90年代“电话大王”的一段佳话；瞄准国内大屏幕彩电的巨大潜力，TCL电子集团创造“小马拉大车”的国内彩电项目的奇观；凭借准确的市场判断、明智的产品定位、物美价廉的性价比，以及“有计划的市场推广”和“区域市场推广”的全新营销理念，TCL从1996年籍籍无名的彩电小品牌做到2001年排名全国第一的彩电王者；通过走高端国产手机定位之路，使TCL成为2002年底国内手机市场前三强，一举打破国外品牌在中国垄断的格局。

TCL的扩张之路始终伴随着TCL的发展历程，如TCL国际电工、PC业务等。企业扩张不仅是企业发展的需要，也是一个企业敢于承担社会责任的体现。在国家实施“走出去”全球化战略背景下，TCL通过汤姆逊和阿尔卡特并购案，实现了国际化战略目标。

创新篇

总结TCL的发展历程，创新可谓它的业务扩展的源动力。从技术创新、销售模式创新到制度创新等，TCL的每一次前进都刻下了创新的烙印。

免提电话的研制、单芯片方案的应用和工业研究院的创建，无不体现TCL对技术创新永不停止的追求；“三尺柜台”主动出击的理念、自主销售网络的创建、促销员进商场以及“有计划的市场推广”和“区域市场推广”的营销理念，则体现了TCL对营销创新的不懈追求；集团账务结算中心的成立和“动增量，不动存量”的TCL体制改革，为TCL迎来了黄金5年发展期；“要约收购”的创新，促使TCL成为国内集团整体上市第一家，为TCL国际化并购打下了坚实基础；财务革新、管理再造、品牌重塑以及模式的调整，让TCL走出国际化的泥潭，迎来了第二个春天。

用人篇

德鲁克的《卓有成效的管理者》一书提到，用人是管理者的核心任务，而一名卓有成效的管理者，必须学会用人所长，尽可能发挥人的长处。从《鹰的重生》诸多用人案例中可以看出，李东生不仅具备伯乐的慧眼识人才的能力，而且还坚持用人所长，坚持因事设人的原则。

以起用备受争议的万明坚为例，尽管公司内部对万明坚评价不一，且备受争议，但是由于他拥有深刻的专业背景知识和激情的开拓精神的长处，这也正是TCL通信业务部总经理所需的素质，李东生就凭这一逻辑基础，力排众议启用万明坚为总经理。这个用人决策的意义就像书中描述的一样，“万明坚成就了TCL手机，而李东生成就了万明坚”。　　

鹰的困局：李东生的敦刻尔克

彼得·德鲁克说过：“只有经历两次重大危机的企业，才算得上成熟的企业。”这句话揭示了企业的发展不会永远一帆风顺。TCL经历过多次危机，如创建初面临港方投资人退出合作的危局，彩电业务也曾经历过因港方投资人突然去世而遭遇竞争对手吞并的局面等，每次危机都会在李东生的掌控下化险为夷，但是国际化后的整合却成为李东生的敦刻尔克。

由于缺乏国际化整合经验，并购之初欲发挥“四大协同”——交叉销售、采购、生产及研发的初衷，在操作层面遭遇重重困难。这时，又面临国外手机商在低端市场的强大进攻，TCL手机业务在高、低端均受到巨大的压制，这让集团“以内补外”的战略彻底落空。　　

鹰的重生：一个痛苦的更新过程

国际化并购的困境迫使李东生和TCL进行深刻的反思，几十年的发展过程中，这个从不缺乏“战斗心”的组织也难以避免“山头文化”的束缚，当对速度的信仰远大于对规律的尊敬的“中国经验”和“TCL打法”无法行通于企业全球化战略时，李东生率领TCL不得不接受“鹰的重生”时刻。

因此，李东生以身作则，开始从温情管理到制度化生存的转变，带领TCL进行全新的文化变革创新，通过实施“三改造，两植入，一转化”行动，结合具体经营项目和用人导向，在公司上下形成了统一的价值观，让员工坚定了国际化的决心，极大地提升了员工士气。同时，TCL更加注重从长远战略来思考公司的未来，通过财务革新、管理再造、品牌重塑以及模式调整等改革，为公司重新展翅飞翔插上了坚实的翅膀。　　

[读后感]

TCL的起起伏伏始终离不开李东生的身影，这显示了企业领导人的决策力和领导力是企业发展的关键。从本书可以看出，一个卓有成效的企业最高层管理者必须具备以下素质：

一是拥有敏锐的战略眼光和深透的市场洞察力。作为企业的掌舵手，他必须能够及时、准确地为企业的发展布局作有效的决策；

二是高超的识人和用人的能力。人才是企业的脊梁，企业管理者必须能够像伯乐一样发现人才，并能够像刘邦一样因才施用，发挥人的长处，并把他用在正确的位置上；

三是超越胸怀第一的误区，树立制度大于一切的理念。企业发展早期也许可以凭借“诸侯文化”达到企业快速的成长目标，但一旦企业要想继续做大做强，尤其是要实施国际化战略，就必须保持对制度的高度尊重。

当前我国医药产业正处于激烈的竞争之中，在面对国外医药企业无可比拟的雄厚新药研发实力和全球化新药营销渠道的优势下，希望我们的民族医药企业家在“实业报国”的企业精神指引下，抓住国际医药市场中技术转移和国家重大新药创制的机遇，以国际化为契机，以新药研发为突破口，加快推进民族医药产业的振兴。