公司的发展无论是为了上市，还是正常的产权交易，或者是兼并扩张，要分清阶段性的战略目标和长远性的战略目标，目标公司的选择要服从并购公司的中长期战略目标。

在中国零售药店领域，近年来的并购已开始趋于频繁和活跃。对于并购公司而言，应选择什么样的零售药店作为自己的目标公司，也就是说“什么才是你的菜”呢？笔者有几条建议。　　

并购公司的“胃口”有多大 

从笔者已知的国内并购公司的情况来看，有些似乎胃口很大——但其实没有什么胃，是因为有了私募或者策划公司的介入，而仿佛有了一个很大的胃（颇有点国外杠杆收购的味道）。这类公司需要注意的是，硬撑出来的胃，绝大多数情况都会消化不良，甚至会被撑破。一些进行全国性扩张的区域性连锁公司，如果没有超强的资金实力和实体公司的运作管控经验，尤其要注意。

而一些兼有零售药店运营背景和大资本支撑的投资控股公司，则要想明白，装进胃里的东西是要把它真正消化掉呢，还是仅仅想通过IPO先把它做出样子来？

可见，并购公司有一个或准备有一个什么样的胃，将决定它会去吃什么样的菜。　　

什么菜才是你的　　

什么样的目标公司才是理想的呢？对于这个问题不同的企业有不同的评判标准，比如湖南养天和大药房企业集团总裁李能强调志同道合，他认为目标公司——要有实力，人要有思想；山东鲁和医药有限投资公司董事长李文杰则把目标公司圈定为一个省内不同区域市场上的强势连锁药店之间的合作联合。

笔者认为理想的目标公司应该具备以下特点：

1.公司的发展无论是为了上市，还是正常的产权交易，或者是兼并扩张，都要分清阶段性的战略目标和长远性的战略目标，目标公司的选择要服从并购公司的中长期战略目标。

2.从公司并购扩张路径和布局来看，笔者一直主张区域内密集型布局、跨区域的联动扩张和最终全国性扩张布局三阶段。那么，比较理想的目标公司首先应服从于并购公司较为理想的扩张战略路径和阶段分析。其实好的目标公司一直就在那里，只是何时、何种条件和情形下成为你的目标公司才是最合适的，这个要靠企业的操盘手来判断。

也有先在全国设自己的分公司或一开始就进行全国性扩张的，如老百姓大药房和国药控股国大药房，因为有成熟的商业模式和大资本做后盾，但这只是一个例外。

当然，公司发展不是以扩张战略为主线的，而是以上市为自己的最终战略目标的话，在笔者看来也是一种例外。在选择时很可能是饥不择食，不是你选不选他作为目标公司，而是他选不选你作为并购公司了。

3.什么菜吃到嘴里才可能感觉最香呢？那就是并购公司与目标公司志同道合。比如，还应该包括公司产权结构和治理结构相对清晰，战略规划和市场布局有很强的同一性或者互补性。另外，在业态、品种结构、人力资源、企业文化等方面趋同的企业，并购及并购后的融合也会更加容易一些。当然还有地域和本土文化上的考虑。　　

关注吃菜的人　　

虽说吃的是菜，但关键还是吃菜的人。现在很多并购公司与目标公司都纠缠在市盈率（P/E）上面。市盈率指标的绝对化，反映了目前零售药店业对股市IPO的疯狂迷恋和崇拜，其实是骨子里对并购公司与目标公司的持续经营能力有所怀疑。

《并购》一书的作者曾经引用过硅谷一位CEO说过的话：“一流的主人雇佣一流的人才，二流的主人雇佣三流的人才，而三流的主人雇佣庸人”。因此，千万不要忘记目标公司的用人格局，这实际上决定了目标公司先前、现在以及将来真正的投资价值、经营质量和文化融合的程度。