近几年，我国医药商业在激烈的市场竞争中，连锁经营业态得到了长足的发展，可以说是创造了药品零售业新的经济增长点。然而，一批新生的平价大药房，以全新的低价位、方便、快捷为特点的超市业态形式，给持续辉煌几年的连锁经营业态浇了一盆冷水。这也让一直赞赏药品零售连锁、并将之视为我国药品零售业发展必由之路的理论界及业界人士大跌眼镜。

医药零售连锁究竟怎么了？

一、门店过多的困境

药品零售业自实行市场资格准入以来，国家全面放开了经营资格的审批，“不求所在，但求所为”、“零距离开店”等，充分体现了政府依靠市场配置资源和对优胜劣汰竞争规则的尊重。这就使得许多投资者把过去相对封闭的药品零售市场当作高利润行业，盲目投资。一时间，药店骤增，遍布城市的大街小巷，就连乡镇兴办药店也蔚然成风。“要致富，开药铺”竟然成了人们的投资指南。以陕西省宝鸡市为例，市区常住人口不足60万，共有医药零售店109家，其中，52家为连锁药店，57家为单体药店，不到两年时间就新增药店40多家。从绝对数看，数量并不算太多，但从人均拥有的药店数看，每5000人就拥有一间药店。如此多的药店，别说在内地，就连沿海发达城市也是少见的。问题的关键在于，在一个经济发展相对落后的内陆地区，有限的社会购买力根本无法支撑诸多药店的生存空间，结果就是大量药店面临长期亏损的尴尬局面。该市最大的药品零售连锁企业截止十月底的财务数据显示，下属52家连锁店中仅有两家赢利，另外两家持平，其余全部亏损。而该企业又拥有原国有企业300多名职工，关掉任何一间药店，就意味着砸掉了该店员工的饭碗，只有硬挺着坚持下去。

二、业态多样化的困境

由湖南老百姓、江西开心人等平价药品超市开始，我国药品零售业的经营业态从连锁经营转向超市经营的趋势一发而不可收。同时，连锁药店也积极应对，相互协调，试图形成价格联盟。然而，多年来药品零售价格天下一统的局面一旦出现缺口，就如长江一泻千里，锐不可挡，如湖南长沙老百姓大药房已在全国连开21家平价药品超市，年销售额达7亿之多。政府支持，消费者欢迎，这就说明了这种业态是成功的，无论人们怎样品头论足，它的成功就证明了它存在的合理性。但众多中小药店的命运就不像老百姓那么好，其规模、实力与老百姓根本无法比拟。为了在有限的空间里求得生存，他们纷纷拿出价格竞争这个杀手锏，以平价、低价的经营策略，与连锁企业对峙，从而导致连锁药店利润空间的缩水和获利能力的降低。于是，重庆和平药房投巨资发展医药大篷车，并与重庆供销社系统强强联合，利用后者成熟的农村供销网络，试图开拓广大的农村市场，并迅速地使门店数达到一千多家。但无论怎样，多种经营业态已把药品零售市场瓜分得支离破碎，整个行业开始陷入困顿。

三、经营成本过高的困境

三年前，药品零售连锁如日中天，统一标识、统一采购配送、统一质量管理、统一财务核算、统一商品价格、统一服务规范的基本特征，成了零售连锁的不二法门。然而，时至今日，市场规则已将统一价格剔除出局。只要有竞争存在，统一物价就是一种垄断和自杀。除此之外，从理论上设计的统一配送体制也受到了来自市场的威胁。按照GSP和连锁药店的条件要求，药品连锁企业必须设立统一的配送中心，一是基于药品质量管理的要求，二是 源于企业降低流通费用的设想。但在实际操作中，统一配送由于投入了大量的人力、物力、财力，经营成本远远大于个体单店的经营成本。譬如，某医药连锁企业，为通过GSP认证，仅投入仓储设施的资金就达208万元，投入各连锁店的空调、冰箱、冷柜，标志、标识制作等费用就达40万元之多。原以为，按GSP的要求和条件，单体经营店通过的几率要小得多，这就意味着认证将给连锁企业带来巨大的商机。未曾想，经过几次GSP现场检查验收，并没有刷掉几家单体药店。而该连锁企业在本来已显捉襟见肘的困难情况下，为GSP认证投入的巨额资金却成了企业当前经营的包袱。回头来看，单体经营药店的独立购进更快捷、更有效、更具有价格优势。它不用过多考虑多长时间收回GSP认证的投资，而更多的是筹划以低价策略打败竞争对手，尽可能地提高自己的市场份额。从这点来看，单店更适于市场，更具活力。

四、多元化经营的困境

在毛利率不断降低的压力下，平价药店的价格战，挤出了药品虚高的水分，也对高毛利、低流量的药店盈利模式产生了冲击。众多的医药连锁店试图以多种经营的模式，即用大量的快速消费品的低库存、低毛利、高流量的终端模式，改变药品零售的尴尬局面。于是乎，保健食品、食品、化妆品、洗涤用品、甚至油盐酱醋、彩色冲印等全部进入了零售药店。有报道称，在重庆和平药房年3亿多的销售收入中，非药品的销售占到了三分之二。这也是迄今为止药店多种经营最成功的范例。然而，更多的药品零售企业尽管加入了多种经营的行列，但效果却要差得多。投入大量资金是否就能得到预期的回报？众说纷纭，莫衷一是。

五、经营目标和市场定位的困境

药品零售连锁企业经过多年的经营实践，形成了自己独特的企业文化。部分企业，无论是在企业的组织架构、运营程序设计、经营理念的构建，还是市场的定位、经营目标的制定、经营决策的实施等，都表现出日臻成熟的文化底蕴和大家风范。尤其像深圳的三九、一致和海王星辰、北京的金象等等，他们的专业服务、品牌店、专业店、形象店等的运作，充分显示了各自企业的先进文化与超前的经营思路。然而，在内地，由于企业自身素质的缺陷，文化经营方面仍是未曾涉足的盲区。

从陕西省的情况看，2002年底时仅有13家药品连锁企业，连锁药店的数量400余家，占全省零售药店的1/10强。但最多的也就拥有52家零售店，连锁店整体规模小、经营水平差、运营效率低，有些连锁企业甚至没有实现真正意义上的配送。今年，因GSP认证的需要，众多的县级药材公司纷纷申报连锁，并通过验收取得了零售连锁的经营资格。如此多的医药连锁店，机构设置雷同、产品结构同化、毫无自己的经营特色，互相效仿，比如不知道自己面对的消费群体是哪些，消费者希望得到怎样的服务，自己的销售终端是否畅通并具有怎样的优势等等。如果这些问题无法准确解决，就会导致销售终端没有强劲的穿透力，更无法将终端利润向上游延伸。又如，在多元化经营中，与药品关联度小的商品太多，一则不能带动药品的销售，二则无法承受来自非药品经营者的压力，更使得药店如执业药师、从业药师的专业经营优势无法发挥。再如，只求数量，不求规模，因数量太多而使得药店承受太多管理费用方面的压力，像执照年检、许可证年检，执业药师、从业药师的培训教育等。就当前市场的实际而言，这些费用真不是个小数字。这就反映出现有连锁企业极端模糊的市场定位问题。一个企业如果没有自己的市场定位，就等于失去前进的目标。

以上几点，是笔者对药品连锁经营目前所处困境的一些看法。委实说，在平价药品超市的压力下，连锁药店的风光不再。接下来的问题是，如何独辟蹊径，创制创新，为药品连锁经营注入新的活力。

笔者以为，药品连锁企业要从以下几个方面求取生路：

一、做规模。在当前的市场困境中，企业要敢于否定自我。对那些无获利能力、长期亏损的连锁门店要坚决关闭，轻装上阵，优势整合。同时抓住几个有影响的药店，投入资金，突出特色，做大规模，创造企业良好的购物环境、文化氛围，追求同等价格水平条件下的超值服务。

二、做品牌。以准确的市场定位，做顾客需要的服务，不使顾客花比在他店更多的钱，但享受比在他店更多的实惠。要把企业文化经营渗透到日常经营工作中去。要从质量入手，赢取顾客的信任与青睐，使企业像优质产品的优秀品牌一样，具有对顾客的恒久吸引力。

三、做服务。统一的服务规范是连锁药店成功的特征,而要使顾客从心底里有一种感动和满足的幸福感，就需要提升企业的人文关怀，提升企业的诚信理念。应使甲企业不同于乙企业，两者因明显的无法效仿的竞争而使企业立于不败之地。