作为一名区域销售总监，需要经常帮助各办事处销售团队做区域的调整，人员的调整工作很重要，特别是在岁末年初或者销售业绩出现问题的时候。很多时候，我们对于人员和架构的调整总是很难下决心，因为调整总是存在风险。虽然改变不一定成功，但不改变一定不能成功。

办事处经理通常很难下决心调整或改变，其实笔者也特别理解他们，一旦调整，至少会面临4个方面的问题：一是重新招聘人员的困难；二是市场交接困难；三是过去市场资源投入有损失；四是新招聘人员能力的不确定性。因此很多时候我们宁愿稳定，这也挺符合人性的特点，谁愿意没事折腾？能凑合着往前，就继续。当然，这不是一种积极的心态。

 不调整恶果多

关键时刻不做必要的调整，就是在害公司、害自己，也害当事人。为什么这样说？所谓“害公司”，最直接导致的就是浪费市场资源。

举个例子，H办事处XF区域有目标医院约30多家，其中有该公司产品覆盖的医院20多家，但月均销量仅3000多盒，且核心医院诸如当地最大中心医院的销量还在不断下降，当地妇幼保健院这样的三甲医院月均销量仅200多盒，而从产品的市场潜力分析，月均至少可以到600盒。同样在H办事处，与XF市场紧挨着的SY区域，两者的市场资源相似，主管的工作经验和时间差不多，但SY区域的总销量可以到6000多盒。不调整这样的区域，无疑就是在严重地浪费市场资源，就是在“害公司”。

所谓“害自己”，这一点显而易见，对办事处经理本人是很大的损失。笔者要强调的是，“害自己”不仅仅是销量上的损失，导致办事处难以完成销售指标，办事处经理本人收入降低，更严重的，或许你自己还意识不到下面的问题：

一是自身精力和时间的损失。就如同H办事处林经理前几天发出的感慨，自从XF区域选聘了新主管H，XF区域的烦心事少多了，他也有更多的时间和精力去关注其他市场。

二是自身在行业中口碑的损失。“严是爱，溺是害”，你的宽容，你的凑合，很多的时候当事人不仅不感激你（当面可能还是感激你的），你知道他们在背后会怎么说吗？或许大家会觉得你傻，好糊弄。

三是对整个团队激励的损失。如果你能够一直容忍XF区域3000盒的销量，这样能激励SY团队去做到8000盒，甚至成为万盒销售的区域吗？我想你还没开口，大家一定会说，XF区域只做3000盒，你凭什么要求我们做1万盒？我们肯定做不到。

所谓“害当事人”，表面上看起来是当事人区域指标低，压力小，日子好像混得很舒服，但就像是“温水煮青蛙”，当青蛙慢慢死去的时候，他一定会痛恨那个给他温水的人。

笔者也经常跟销售代表说，千万不要混日子，因为你混的不是公司的日子，而是自己的日子。稍微算一笔账就知道了：混1年时间，于你而言，那是你那一年的100%，那是你工作30年的1/30时间（假设工作时间是30年或许更少），但对于公司而言,只是那一年的1/1000，因为公司至少有1000名员工或许更少，因为你的销售业绩可能还达不到千人的平均值。从公司的长远来看影响更小，因为企业的寿命可能更长。凑合着混日子，还会损失个人的机会成本，即同样的时间，如果你去做别的工作，干别的事情，所赚取的收益就是你这段时间的机会成本。试想一下，如果这段时间是在努力工作，收益是不是更大？“坏事”也是好事

正是因为这“三害”，笔者要对辖区的办事处经理说，赶快解聘不达标代表吧！赶快对业绩差的主管进行降级处理吧！赶快进行销售区域的板块调整吧！所谓破釜沉舟，置之死地而后生，都是这个道理。我们上体育课都学过立定跳远，仔细回忆一下立定跳远的动作要领，是不是都有一个先往下蹲的动作，这样才能跳得更远？所以笔者要说：没有下蹲，怎能跃起？

当然，解聘不合适的人，进行板块调整，市场配置的改变，就是在做下蹲的动作，虽然可能会引起销量的短暂下降，但笔者相信，只要下蹲的动作准确，做得到位，一定会带来市场的重新飞跃，这个飞跃甚至超过所有人的想象。

过去的管理，笔者帮助办事处经理做了大量的调整工作，事实证明，这些都是有效的“下蹲”，只是现在回顾来看，我们“下蹲”得还不够猛，还不够快。

比如HN办事处陈经理在他的2011年总结报告中说了一句话：“枫林如火愁秋水，冬日之阳跨激情。”描述的就是一次成功的下蹲加跃起的过程。

2011年8月，该公司月均销量是24，390盒，这是一个很不正常的数据，因为7月是27，794盒，理论上，8月更是产品销售旺季，8月份至少应该有3万盒以上的销量。结果是过程的体现，当不好的销售出现后再去调整，再去改变，已经迟了。销售经理应该对销售数据敏感，对销售数据做分析和预测，就可以助力确认销售过程中的问题。作为区域销售总监，很重要的工作就是帮助团队进行销售过程的预警，通俗点说，区域销售总监应该有前瞻性，要多做分析和判断。彼时，公司就及时在去年7月中旬进行了调整，后来8月份24,390盒及9月份25，936盒的成绩，只是下蹲动作的体现了。

当时的下蹲动作包括4方面内容：1.YY区域主管F降职，调整为代表，将YY区域划入表现优秀的CS区域主管T的下面进行管理；2.减少主管Y的区域，很多主管被提升后才发现，其实并不适合做管理，很多市场在他们的名下永远没有起色，选聘好再合适的代表，不久也会离职，所以最好的办法是区域调整，给予他们改变的压力；3.提升HY区域G为新主管，重新划分京广线上两个地级城市由其管理；4.调整CD区域C主管，要求集中精力于现有市场的上量。

结果证明，这个下蹲动作是正确的，最后才有了2011年11月3万盒、12月4万盒，才有了2011年HN办事处封顶130%完成全年销售指标的结果。

还有一个例子。GZ办事处GZ市场3个主管团队合并为1个主管团队；FS办事处重新划分板块，提升JM主管H；SZ办事处重新组建DG团队，从主管到代表全部都是新人；HB办事处WH区域两个主管团队合并为1个主管团队；HN办事处ZH主管降职，新提升ZMD区域主管W；GX办事处重新调整LZ主管，GL区域团队全部重建，主管降职为代表，重新招聘新主管，选聘新代表；YN办事处重新选聘主管L和Y……这些都为团队建设带来很多新气象。

很多或许你认为的“坏事”，如果放到一个更长的时间维度去看，就会都是好事了。正如同“下蹲”，看起来更矮了，实际上会因此跃得更高。

最近看了一句话觉得很有感悟，大概意思是说：当你觉得最苦最累的时候，你就成功了。回想起来，挺有道理，正如HN办事处在2011年的故事，当我们“枫林如火愁秋水”的时候，其实注定我们可以完成激情的指标。

没有下蹲，怎能跃起？成功的路上，让我们一起努力。

上体育课我们都学过立定跳远，仔细回忆一下立定跳远的动作要领，都有一个先往下蹲的动作，这样才能跳得更远。进行业务板块的调整，市场配置的改变，就是在做下蹲动作，虽然可能会引起销量的短暂下降，但只要下蹲的动作准确，一定会带来市场的重新飞跃，这个飞跃甚至超过所有人的想象。