2012年，中国经济告别高增长，进入拐点之年。同样的，中国医药行业也迎来大变革，在宏观经济调控和医药政策风暴之下，抱团、联盟屡见不鲜，并购、重组愈演愈烈，企业陡增许多迷茫，但在国家医改方向及目标已定之时仍可远眺产业未来的发展前景和趋势。新格局带来了新机遇、新挑战，医药市场的竞争格局开始出现积极的变化：合作业态模式的创新与变革深入，给业界带来了惊喜，为产业升级注入了新鲜血液。

在众多业态模式当中，“工商一体化”已成为一个不可或缺的行业主语，它的出现、发展、演变、升华，既是时代要求，也是历史必然。作为中国医药行业传媒领域最具影响力的主流媒体之一，医药观察家报与重庆科瑞制药（集团）携手，从本期开始推出“工商一体化”专栏系列报道，为您描绘当前医药工商合作之现状，解析“工商一体化”火热背后之原因。本专栏以案例分析、政策解读、理论研究、专家会诊等多种形式，全方位揭开“工商一体化”的层层迷雾，描绘一个可资期待的未来。敬请关注！

构建融合式工商一体化模式

打造战略根据地市场“高速公路”

——重庆科瑞制药（集团）新医改形势下的盈利模式创新

医药产业作为永不衰落的朝阳产业之一，在中国乃至全球一直都保持着高速增长的态势。2009年，国家新医改的启动，曾经给医药行业带来了无限憧憬。但从实施两年的实际情况来看，推进的效果不够理想。国际金融危机、国内货币政策调整、原材料及能源价格攀升、发改委连续对药品实施降价、基本药物低价中标等等使得行业整体呈现出规模增长、利润下滑的态势，而对以普药生产为主的企业更是带来了巨大的挑战。在此形势下，企业要破解困局，谋求发展，唯有不断创新。科瑞制药的破解之道、就是坚定不移地走融合式工商一体化发展之路。

2009年4月，国家启动新医改；2009年8月，国家正式推行基本药物制度；2010年5月，国家明确要求基药实行全品种电子监管；2010年10月，国家实施新版药典，并出台关于加快医药行业结构调整指导意见；2010年11月，国家发改委发布关于降低头孢曲松等部分药品价格的行政通知；2011年4月，卫生部出台抗菌药物临床管理办法，明确限制各级医院抗生素的使用……在国家政策频繁出台的背景下，医药行业发展受政策的影响已愈演愈烈。特别是国家围绕基本药物制度出台的一系列配套政策，导致在各省的招标中，大部分地区几乎只是单方面比拼价格，出现了小厂淘汰正规大厂、“劣币驱逐良币”的乱象，对国内医药行业产生了非常大的冲击。加之国际金融危机和国内货币政策调整影响，以及原材料能源价格的不断攀升，几乎挤掉了企业的盈利空间。从2011年上半年公布的数据来看，医药行业销售收入保持高速增长，但利润增长急速下降，同比降幅达15%。

虽然目前的政策调整使得行业发展暂时遇到困难，特别是招标的过低价格已使得有些企业停产，也有一些企业不惜以牺牲质量为代价抢占市场，以致出现质量问题等。但这都是医药产业前几年粗放式发展、产业结构不合理、产能过剩所带来的负面影响，与目前的法制、道德环境和企业诚信自律监管体系的不健全也密不可分。不过，随着中国新医改政策的推动、国民收入水平的提高、老龄化社会的加速到来及基药制度等配套政策得以不断修改、完善，新医改将进一步深化，公立医院改革将进一步推进，中国医药产业将迎来黄金十年发展期。医药企业如何克服眼前的危机去迎接美好的明天，是全行业必须共同面对的课题。

科瑞制药作为重庆化医集团控股的唯一医药工业企业，肩负振兴化医医药工业的重要责任。对一家有着近百年历史、一直靠普药求生存的老企业而言，在当前这样一种行业环境下生存压力尤其巨大。为抢抓黄金十年发展机遇，科瑞制药从2010年开始，在重点战略市场探索打造融合式工商一体化模式，以应对政策变动带来的严峻挑战。近两年的实践证明融合式工商一体化是解决科瑞当前生存和未来发展矛盾的唯一解决办法。

一、推行融合式工商一体化既是适应新医改的必然需要，也是低成本占领基层终端市场的解决之道

国家推行新医改的最终目的是解决老百姓看病难、看病贵的问题，重要措施之一是通过推行基本药物制度，降低药品价格。国家也期待通过新医改政策的实施，如推行“两票制”，减少流通环节，鼓励医药生产企业直接配送等措施来进一步规范药品流通，有效降低流通成本，并最终达到减少老百姓药品费用支出的目的。对企业而言，药品价格主要由研发成本、生产成本、质量控制成本和营销成本等成本因素构成，行业的平均销售费用率达到了20%。在原材料及能源价格持续上涨、新版GMP推行、国家对药品质量监管力度加大及企业持续的研发投入等因素影响下，企业要降低成本，提升盈利能力，压缩营销成本将是最重要的措施。同时，基本药物制度的推行将彻底改变原有的医药销售模式，医药商业不仅要有强大而高效的药品服务平台，而且要有很强的终端配送能力和良好的与区县卫生系统配合协调、服务的能力，而工业企业除了需要与区县卫生系统配合协调外，还需要在政府招投标、医院的临床服务、卫生院的勾标、点配送、医生的教育培训等方面做大量的工作。为此，工业企业要养一支庞大的销售队伍，商业公司也要养一支庞大的销售队伍，而且两支队伍都要投入大量的资源去做终端工作，必然造成资源重复使用，而商业投入的费用实际也是由工业企业承担。这就意味着基本药物制度的实施将增加企业的营销成本，除非找到新的解决办法，不然像科瑞制药这样靠大普药、基本药物生存的企业将越来越艰难，甚至无法再生存下去。科瑞制药的解决之道就是推行融合式工商一体化模式，将工业和商业队伍整合到一起，首先他是工业销售队伍，其次才是商业公司。通过工商业的融合，有效整合工商业的营销资源，既能减少人工成本，又能减少其他营销费用。

另外，融合式工商一体化也符合国家对基本药物“生产集约化、配送扁平化、使用规范化”的政策导向。

二、科瑞融合式工商一体化将实现工商资源高效整合、价值有效互补、工商高度融合

放眼当前医药行业，有实力的医药企业都已开始构建工商一体化的运营模式。近两年，国内医药流通巨头如国药集团、新上药集团等都在加快调整产业结构，积极关注工业并购以及生产的战略转移，并将战略重点转向工业和商业之间的高效对接，以提高自身产品的分销比例。另外，各省市也纷纷成立商业联盟，以增强与上游工业的谈判资本和基本药物的点配送。但究其根本，都仅停留于工商互动的初级层面，工业和商业还是分别独立的利益主体，没有真正形成工商利益共同体，很难实现长期合作共赢。因为这样一种没有实现工商完全融合的商业公司，其关注的仍然是每一单销售的利益，关注的是卖谁的产品利益最大，关心的是买卖行为；而实现融合式工商一体化的企业，关注的是产品本身如何给予企业持续稳定的回报。所以无论是销售模式还是为终端服务的方式都发生了根本性的转变，其核心改变有以下几点：

1、 实现工商融合的商业平台以销售自有工业产品为核心职能。

融合式工商一体化由于已经实现了工业和商业销售队伍的完全整合，所以首先是工业销售队伍，全面负责工业产品在该区域的销售；其次才是作为商业公司，销售其它工业企业与自己具有互补性的产品，分摊企业运营成本。

基本药物制度的推行使得工业和商业都得打造强大的基药终端服务队伍，必然会造成营销资源浪费和重叠使用的情况。而实现工商融合的商业平台作为工业的“销售队伍”，通过工商业营销资源深度整合，将工业的销售人员与商业公司进行整合，可有效地避免两支队伍都用资源去做同一件事情所造成的资源浪费。如果实现这一目标，不计其他因素，在维持现有销售规模的情况下，减少销售人员300人，人工成本一年就可节约上千万。

2、 实现工商融合的商业平台是以工业的营销理念做商业。

工业营销关注的是产品，而不是买卖，重点思考的是企业想要的利益如何通过产品让消费者接受，如何让医生或店员主动使用或推广自己的产品，所以一定会围绕产品特性、价值和消费者或终端的需求去开展营销活动，一定会给终端做贴身式服务。而商业营销关注的是卖谁的产品，而非产品本身，重点关注的是眼前利益，不能实现产品的聚焦，工商之间的合作会随着利益的变化经常变换，很难形成长期战略合作伙伴关系。科瑞制药所推行的融合式工商一体化就是向自有商业公司嫁接工业营销理念，使自有商业公司按照工业营销理念做商业，其核心关注点就不再是简单的买卖了，而是根据不同市场形态设计不同的产品组合和市场推广策略，重点强调的是产品价值的实现，通过产品价值的实现来达成商业的盈利。

3、 实现工商融合的商业平台核心价值体现在终端网络的掌控。

由于融合式工商一体化模式的推行，工业企业和商业企业实现了资源的最有效配置。在该模式中，工业企业和商业企业以共同的价值观和经营理念，紧紧围绕共同的目标，更加专业、专心、专注地进行产品、市场的开发和维护，因而能够给终端提供更加贴身的服务。也因为更加专注于以自有产品为中心的产品组合销售模式，在企业产品品牌度提升的同时，也提高了终端对企业产品的依存度，不仅使企业和终端的纽带关系更加牢固，而且提升了企业在当地的话语权。同时，利用各商业公司对商业平台和终端市场的专业优势及信息资源，加大对终端市场的开发和网络建设，强化对自有产品首推和对其他主要竞争产品的排他性销售，提高自有产品在终端的铺货率、上柜率及消费者对企业产品的可及性和忠诚度，实现对终端市场网络的完全覆盖和掌控。

4、 实现工商融合的商业平台将提升工、商的盈利能力。当前的商业公司与上、下游都是一种简单的买卖关系，商业的盈利来自于加价销售、工业返利及票据和资金运作。

随着新医改的推行，商业加价销售的盈利模式将逐步变成赚取工业服务佣金的模式。这也是行业工商互动更频繁的原因。现行模式下医药商业盈利能力很差，数据显示，2011年上半年中国医药商业的平均利润率仅有0.95%，即使是医药商业做到近乎完美的美国，其行业平均利润率也仅有1%-1.5%。而随着新医改的推行特别是基药招标的推动，医药工业消化药品降价的压力越来越大，必然会在各个环节降低成本。而融合式工商一体化模式的推行，可使医生、店员与消费者对工业产品形成习惯性，并对产品产生信任，在区域市场形成一种相对垄断局面。在此基础上可拥有较强的话语权，并依托该影响力的增强与其它上游工业谈判话语权，获取盈利水平更高的其它产品资源，以进一步优化产品结构，提升盈利水平。

另外，能在全国都建设这样网络的企业显然没有几家，所以，更多的企业会选择类似于科瑞制药的方式，在自己的根据地市场或战略市场建设这样的网络。为此，有这样网络优势的企业可以通过资源互换，达到低成本走出根据地市场的目的，迅速扩大工业产品的销售规模、提升盈利能力。

三、科瑞融合式工商一体化战略成效开始逐步显现

按照科瑞制药战略规划，西南地区作为企业的根据地市场将重点在重庆、四川、贵州、云南四省份构建融合式工商一体化网络，中部地区作为企业的战略市场，重点以湖南为据点，打造融合式工商一体化网络，实现对中部市场的拓展。目前已形成以重庆科渝、湖南鸿泰、贵州奇鼎3个互为犄角的一级销售服务平台。同时，重庆已完成在永川、綦江、合川、石柱四区县的布点，后期还将陆续在渝东北与渝东南地区进行布点，实现重庆区域配送网络的全覆盖；湖南已完成对21家县级商业公司的整合工作；贵州也已开始启动对各区县级临终端的掌控工作。

自2010年4月正式启动融合式工商一体化工作以来，科瑞工业产品在推行工商一体化的区县级市场的覆盖率与市场占有率得到大幅提升，也极大增强了县级商业子公司与其它工业企业谈判的筹码。2011年，科瑞制药工业产品销量、规模、利润、客情关系与品牌影响力均得到大幅提升。商业子公司销售科瑞工业产品增幅达70%以上，特别是县级平台的石柱公司用一年时间销售集团工业产品由收购前的1.9万增长到今年的300万，增长150倍，而且销售收入和利润分别由收购前的400万亏损到2011年的2000万，盈利50万，真正实现了工、商的共赢。可以说目前科瑞制药推行融合式工商一体化及各商业子公司经营模式转型的成效已开始初步显现。同时，企业将原“科渝大药房”、“金利大药房”、“君红药房”全部更名注册成“重庆科瑞大药房”，不仅加大了科瑞的产品宣传力度，提高了科瑞产品在OTC市场的销售，而且提升了科瑞品牌。

当前融合式工商一体化要继续深入地推进，既需要面对内部资源整合、观念转变、人员调整、经营转型等工作；也需要继续在战略根据地市场开展县级商业公司的并购布点。而随着融合式工商一体化推进的加快，未来科瑞制药在战略根据地市场建立的药品配送网络，将犹如直通全境的“高速公路”，在满足自有“车辆”通行的同时，可以通过网络控制优势对它有“车辆”通行收费，进一步降低运营成本，也可通过资源互换实现自有“车辆”在战略市场外免费通行，进一步提升市场占有率。相信在科瑞制药的探索创新、不懈努力下，构建覆盖战略市场全境的“高速公路”必将指日可待！

(作者系重庆科瑞制药集团董事长、总经理 申文求)