一位名叫杰克·特劳特的营销战略家反对价格战、品牌延伸以及盲目的企业扩张，主张专家品牌以及简单明了的公司口号；他首倡“定位”战略理论，并不断更新、完善。从第一本正式的中国刊物算起，“定位之道”传入中国已有20年，然而，这种有关心智运作的商业规律对中国企业真正产生影响还是在10年前才开始的。过去10年，中国医药企业受益几何？未来10年，这种理论之于医药行业又会迸发出怎样耀眼的智慧火光？　　

心智份额决定市场份额　　

“在顾客心智中建立认知优势，是企业唯一可靠、长期的竞争优势，心智地位决定市场地位，心智份额决定市场份额，这就是定位告诉我们的最宝贵财富。”在实施定位战略后，加多宝集团副总裁阳爱星曾给出这样的评价。

定位（positioning）作为关键词被定义下来，最早见于1969年《行业营销管理》（Industrial Marketing Management）杂志上的一篇文章，其作者正是定位理论的创始人杰克·特劳特（Jack Trout）。

当时的美国社会，品类选择刚开始侵袭顾客头脑，这不禁引起特劳特的注意和思考：“近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。”残酷的市场竞争下，一面是排山倒海般涌来的“选择”，一面却是顾客有限而又小得惊人的心智容量。

特劳特在《什么是战略》中提到：“打胜仗要靠更好的战略，先确立制胜之道，然后求战……战略不是目标，它是企业一致性的经营方针，战略的一致性代表始终指向所选择的战术，整合企业所有的资源和运营活动……如果把战术看成是瞄准顾客心智的钉子，那么，战略就是挥动势能的锤子。”随着该理论在全球的传播和渗透，成功的案例从传统的日用品业到新型的信息产业，不一而足。

重头能不能再来　　

柯达神话的破灭还是不久前的事。2001年，定位理论被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，其时柯达的战略重心仍在传统胶片业务上。直到2003年，柯达的胶片产业在美国和世界市场的份额跌幅均超出预期，他们才开始重新审视人们对胶卷行业的心智定位已经发生改变的事实。固执偏见令柯达多次错失良机，终由一条小小的裂缝，演变成撼动百年根基的地震。

柯达本可以顽强地狙击对手，在第一台数码相机诞生之初就果断着手产品的定位和研发，很可惜，这样的行为往往难以在董事会内部获得一致的支持，尤其是当管理层倾向于把新产品或新型服务看成是竞争对手，而不是发展机遇的时候。

根据定位理论，一旦获取行业“数一数二”的地位后，好处很多，其中之一是建立起来的品牌将在很长一段时间内保持竞争力，特别是那些历史悠久的品牌，理由是心智极难改变。这也是为什么多元化和并购策略折磨柯达30多年之后它才真正“倒下”的重要原因。

如果历史可以再来一遍，柯达该如何阻止百年老品牌奔向颓势？除了立即停止无法成为市场主导的业务外，柯达可以对竞争对手的产品进行重新定位，实施一系列的拦截计划，这样至少可以为挽救品牌赢取一定的时间。不过，重点还是落在如何保持并扩大领先优势，倘若原有业务在人们心智中的地位已经改变，企业就应该学会创建新的空当，以保证品牌在人们心智中的份量。　　

更好的战略　　

定位理论的聚焦本质正是指向受众心智的差异化战略，因此，特劳特旗帜鲜明地表示：“新时期企业成功的关键，不再是更好的员工和更好的产品，我们需要更好的战略，以最佳状态和竞争对手展开顾客心智的争夺。”从国内目前的竞争环境来看，斯言远矣。

特劳特的提法，需有一个大前提，即企业始终视产品、服务质量和让顾客满意为理所当然的职责，并恒久地予以贯彻执行。就医药行业而言，药品本身就不可存在质量偏差。康芝药业OTC策划部部长刘冠中认为，再强大的品牌照样可因质量问题灰飞烟灭，反过来看，质量高的药品，则既能助力品牌的提升，又能助力品牌对客户心智资源的占领。可见，质量可以通过客户的真实反馈，成为左右品牌形象的力量。

不过，定位依然是不容忽视的策略，小到产品策划，大到公司理念，都能起到统领企业大方向的作用。眼下基本药物的价格不断走低，连不少大型基药生产企业也不禁感叹。重庆科瑞制药有限责任公司董事长申文求此前在接受记者采访时就表示，短期来看，企业为适应变革所付出的成本增长是刚性的，但药品质量升级作为改革主旋律始终未变。随着行业集中度和市场规范性的不断提升，基药的生产、使用都将回归理性，届时不仅会让企业回归理性的竞争，也会让市场回报回归合理的局面。

倘若一家制药企业对自身的产品和公司理念没有很好的定位，则很难担保暴风雨降临时会出现什么过激反应。在价格战失效、资源又有限的情况下，我们如何定位？

“就基药生产企业而言，基本药物的品种不多，但类别齐全，企业不能奢求基本药物品类的大、全，这需要企业做出精准定位，如在抗生素方面有优势的企业，可以专注于抗生素的基本药物生产和供应。”刘冠中表示。但事实是，能决心离开非优势领域的企业并不多。

加利福尼亚大学安德森管理学院教授理查德·罗曼尔特（Richard. Rumelt）亦认为，一个组织越复杂，越容易在非核心领域（有时甚至是核心领域）衍生出大量无效率、无收益的业务。他在接受《麦肯锡季刊》采访时提到：“我对企业战略的第一次研究就发现，具有一定程度多样化但相对聚焦的公司，往往会比高度多样化的公司业绩好，这一发现几十年来一直没有什么变化。”他指出，企业多样化原本是为了规避风险，可如今，多样化更多是想保持公司业绩的高增长，一下子经营太多现金流的状态，反而让他们变得无所适从，而非预想的降低风险。全然不顾经营焦点，只懂盲目追求数字，只会把企业引上一条失败的商业战线。

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化选择的“暴力”为“动力”

当别人的产品把你的产品挤走，选择的“暴力”就出现了。定位理论告诉我们，要把选择的“暴力”变成“动力”，关键是在受众的心智中找到差异化入口。

这个入口不仅会成为企业行为的指南针，而且还会让企业所有的投入得到合理的回报。假如是你第一个发现了入口，你甚至就已经占领了绝对的领导者优势，竞争对手所有的模仿行动都只是在强化这个由你建立起来的原创概念而已。

这听上去不可思议，甚至与大部分人对中国当下的“同质化竞争”认知不符：原创性的核心技术一旦崭露头角，往往成为“山寨”企业争相模仿的对象，以致这项技术的光环瞬间消失，价格也节节减退。其实，这是“价格战”在作怪，虽然价格也是一种差异化手段，不过这种手段却是外在的，而且对于技术创新和品牌创新毫无裨益。

举个简单的例子，对于价格差异不显著的普药，什么因素会导致他们在患者心目中地位不同？质量、疗效都是很有说服力的判断依据，不过，这些对患者而言又都只是模糊的概念，他们需要更简单明了的概括说法，品牌无疑就是最好的标识。

行业规范度可能会淘汰掉一些产品，以及产品背后的组织，不过接下来，品牌将充当这个角色，成为优胜劣汰的核心元素。值得注意的是，品牌虽是产品内涵的融合体，但品牌在心智中的地位并非一成不变，任一产品内涵的“变质”都会腐蚀品牌的形象和定位。因此，产品内涵的不断提升，才是推动行业前进的根源性动力。

同时，原创者也不必为别人的跟风感到灰心沮丧，因为公司下一项新产品会让他们变成“浮云”，而你自身的品牌价值也得以加固，他们的模仿都只不过在助长你的优势。