营销转型的清晰化战略思维

在用自建队伍打响转型前奏时，C药企以为找到了新蓝海，但在自建队伍过程中，丢弃了监管和制度，认为“人人都是好人”，可最终“人人都不是好人”；发现问题了，又粗鲁地一刀切，认为“人人都是坏人”，搞得人心忐忑；找到新蓝海的同时，没有可实现的模式和步骤，“摸着石头过河”。这样的自建队伍是创新营销吗？肯定不是。

转型要警惕“喜新厌旧”症，更要警惕“仓促上马”症，企业应该有一个清晰的转型思路和步骤：

1、合理评估企业现状和现有营销模式，制定出适合企业的转型模式。

搞清楚自己的优劣势，再匹配现有资源，加上合理的转型措施，才能走出营销转型成功的第一步。转型以前，C药企首先要能回答以下问题：

既然企业没有基药，基层医疗市场几乎全部放弃，那就要考虑：是否有必要大张旗鼓地建立第三终端队伍？产出能否养得活这些人员？

既然企业的普药销售几乎依靠商业，那么就要考虑如何改变业务员过份依赖商业的心态？用什么措施引导业务员开发终端市场？终端市场的开发遵循什么思路？有什么激励措施确保业务员的积极性等等。

既然企业的新药都靠代理制实现销售，业务员也就没有开发、上量、维护医院终端的经验，那么就要考虑下：有没有必要自建队伍？如果有必要，有没有统帅新药自建队伍的管理人才？有这样的人，新药销售的全盘思路如何？没有这样的人，还要不要自建队伍？如何快速建立一支有执行力的新药销售团队？如何快速开发医院终端，同时保证开发进度和财务风险的平衡？如何控制新药销售中发生的费用？如何建立一套合理的制度，确保新药销售的有序、安全等等。

2、逐步、分层次地推进营销转型，并考虑大多数人的利益。

C药企给予自建队伍业务员的支持远远高于现有经销商的待遇。新药业务员们自己不出一分钱，亏损归公司，好处归自己，这样的“馅饼”太大了。请问蒋总：“企业的利润在哪里？”按照“考虑大多数人利益”的原则，即使自建队伍，那么照顾现有经销商的利益应该是第一选择，同时在局部区域自建队伍。自建队伍有成功的销售模式后，反过来指导现有经销商转型销售模式、提高销售效率。这样的循环才是有序的、合理的。

3、树立优秀典型，把转型的好处传播到位。

转型并不是一蹴而就的，它需要时间和空间。转型中的人群往往开始的时候是盲从的，而且心理是波动的。如果不宣扬典型，人们就不会知道转型的好处，相反转型的势力也会进行阻挠。所以要加大宣传转型的好处，只有打动60%的中间派，转型才有可能成功。

4、培养近卫军，促使改革进入“深水区”。

正如毛主席曾说的“星星之火，可以燎原”，没有执行转型措施的人，转型是不会成功的。选取部分年轻、优秀的人才进入干部岗位，是有效巩固转型成果，并将转型发扬光大的基础措施。

虽然转型遇到了困难，但现今的医药政策和环境决定了C药企不转型是不行的。在目前的大环境下，新药需要满足医保、独家、基药三个条件之一才有前途。如前所述，C药企没有基药，那么2012年的销售回款将会下降50%，这是恐怖的2012，因此，C药企的普药营销模式必须转型，不转型就无未来。笔者给C药企的再转型提供几条措施：

1、缩小新药自建队伍的规模，留下开发和维护都比较好的终端。自建队伍开发、上量较少的医院终端，优先承包给原业务员，但提出上量要求；原业务员不愿意做的终端让渡给经销商。

2、新药总体实行费用包干制，超标部分由新药部门承担。

3、加大学术推广的费用支出，有效支持经销商的营销升级。

4、建立政府事务部，全力跟进各省招投标，加大费用支持力度。

5、普药在本省应做基药增补努力，力求有1个品种进入本省基药增补目录。

6、与普药业务员签订终端开发和年度销售协议，用指标考核终端开发和年度销售。

7、重点地区保留部分外聘销售人员，其他地区停止外聘。