“品类管理实践”是以消费者为导向，品牌工业与强势连锁完成目标品类“共享核心资源、共拟品类战术、共同生意回顾”的成果。

在上期文章中，笔者提出，品类管理需要在专家团队的引导下，工商基于客观的市场立场、确立品类角色的定义、建立持续的数据化评估体系，并根据阶段性的评估结果与商品策略建议，共拟目标品类的品类战术的持续性的过程。

本期，我们将通过实际的案例进行阐述。

数字化生存

零售连锁企业，数字化是一种常态，通过持续的数字化评估，我们可以得到“品类管理实践”的运作结果。

目标品类基础销售指标优化，包括销售额的变化、毛利额的变化。（参看图1、2）

　　目标品类品项结构与库存周转优化，包括品单价的变化、商品重合率的变化、周转天数的变化等。（参看下页图3、4、5）

　　目标品类商品库存投资优化，包括交叉比率（GMROI）的变化。（参看下页图6）

小结: “品类管理实践”是针对强势连锁的一个目标品类所进行的商品管理的过程，强势连锁完全可以将该目标品类的“品类定义”、“品类角色的定位”、“品类数据评估”等工具运用到所有品类中，从而提升强势连锁整体的商品运营水平。

品类五战术

肯定会有读者询问，上述优异的商品数据是如何完成的？实际上，这是通过“五项品类战术”的实施得以达成的。

专业的药学服务（PPS）:与“包装也能说话”的快速消费品不同，PPS可能是零售药品品类战术中最重要的部分。

作为目标品类的品类领导型品牌工业，应该具备品类专家的实力与内涵。正如我们第一篇中展示的“品牌经理的工作职责”所定义的内容。与此同时，品牌工业在向强势连锁提供专业化药学培训体系时，应该更多地站在品类的角度，而不是单品牌的角度，才能达到战略品类合作的高度。

强势连锁的店员掌握了专业化药学服务技能，就能够在严谨的药学专业构架的基础上，充分地探寻购物者需求，简洁清晰地表达核心商品的“卖点”、关联商品的采购建议等等，并最终实现目标购物者的价值认同。

总而言之，PPS是解决“如何卖？”的问题。

高效的商品组合（EA）:在清晰的“业态”或者战略目标引导下——“卖给谁？”，通过与品牌工业的协同，建立强势连锁自身的“品类定义”、“品类角色的定位”，从而完成商品组合的结构——“卖什么？”，并在定期的评估下实时优化，是为高效的商品组合，在此不再赘述。

高效的促销管理（EPP）:包含了目标品类商品包装与陈列计划、阶段性促销计划以及会员管理体系等。

在此，我们有必要将“品类管理实践”中的包装与陈列计划进行表述。既往作为品牌工业，似乎是处于引导连锁药店进行商品陈列与终端包装技术的角色，但是，随着强势连锁的崛起，目前比较先进的商品陈列技术大致包括如下核心要素:

☆ 根据品类角色的定义进行规划:空间是有限的，强势连锁应该将80%以上的空间，有计划地交给核心商品、基础商品等贡献80%以上生意的商品。

☆ 根据品类购物者的终端购买习惯进行规划:以目标消费者为导向，强势连锁针对不同目标品类，可以综合功能区隔、价格带分布、关联商品等因素，参考购物者的动线来进行布局。

☆ 综合计算投入产出性:可以根据交叉比率（GMROI）的评估，进行货架资源的有序分配；

不同的强势连锁，遵循以上的公平货架原则，将会更有序地管理好货架资源及提升目标品类的运营。

高效的商品补货(ER):持续地监控目标品类的商品，尤其是保持核心商品的库存重合率、动销重合率在较高水平，这是体现药品零售连锁的规模优势、实现投资收益最大化的重要保证。

高效的新品引进(EPI):这给工商提出了一个具有挑战性的共同课题，目前强势连锁的商品品项数量，相对日本、欧美等发达国家依然处于较低水平。尤其是在连锁药店转型大健康的背景下，强势连锁与品牌工业共同“发现品类、新品引进、高效响应”成为目前工商之间的一道“难题”。

小结:在实施“品类管理实践”的项目过程中，我们的KA销售策略发生了相应变化，将一些最基本的商品管理及品类战术整合到了KA销售策略中。（参看表1）

探索的成果

2008年～2009年，通过“品类管理实践”课题的推演，我们和强势连锁伙伴们共同渡过了快乐的时光。当然，最大的快乐来自于我们观念上的进步与共享成果的满足。

由终及始，定位在先

科学的品类管理的基础，首先要求零售连锁具备清晰的业态，以及品牌工业清晰的战略目标抉择。

在这个过程中，有一个切身的感受:2007年，当我们走进海王星辰，看到其商品结构，会发问:“这是药店么？怎么看不到我们耳熟能详的品牌？”；如今，我们可以定位海王星辰的目标购物者——“25～45岁，女性，都市白领人士……”。这是一家在清晰的战略目标指引下，令人尊重的零售药品连锁企业，其定位注定了部分品牌药必须下架。因为，其他人所谓的“品牌药”，在海王星辰目标购物者的商品线中，并非核心商品或基本商品，故此肯定会进入淘汰商品行列。

启示一:强势连锁确保目标购物者价值的最大化，是连锁药店的立业之本；尤其是在面临大健康转型的关键时刻，聚焦目标消费者，建立合理的品类的定义、品类角色的定位、持续的商品品类数据化评估，才能在未来的竞争中发展壮大。

启示二:品牌工业是否要掌握商品化的能力是由企业发展战略决定的，随着国民教育水平的提高、健康意识的增强，“大健康”的产业蓝图吸引着具备品牌运营能力的医药工业参与其中。

供应链整合，系统决策

新医改的政策实施、数十次的药品降价、药品的分类管理、药品广告法规的严格执行、保健品市场的整顿、基药目录的实施、医药流通行业的整合……

零售药店已经不是“跑马圈地”的时代，频频的政策已将其经营压缩到了极为有限的空间，必须通过系统的整合与运营能力才能脱颖而出。

启示一:强势连锁企业应该与品类领导的部分品牌工业，以自身的战略目标为基础，分析消费者信息与商品数据，共同拟定品类战术，同时持续地进行商品管理优化与品类战术优化，而不是仅限于陈列、首推等项目。

启示二:品牌工业要熟悉并掌握强势连锁企业商品化的语言，站在市场的高度，运用翔实的消费者信息，结合区域强势连锁实时的商品数据进行开放的沟通，共同制定有效的品类战术，从而达到高效的供应链响应；

商品化语言，资源共振

商品化时代的标识是“以消费者为导向，通过高效的供应链体系，遵照零售终端的商品数据评估体系，实现品牌的可持续发展”。在笔者看来，“处方药的开拓与创新，其源头在于生命科学的进步；零售药店的品类发现与开拓，其源头在于消费者洞察与商品再造。”

品类是一种文化现象，只能被发现，不能被创造；

启示一:强势连锁企业应该建立持续、客观、逻辑性的商品数据分析体系，通过符合企业发展战略的品类角色的定位及其评估，发现终端目标购物者的变化趋势，并与“大健康”战略布局的品牌工业共同维护目标购物者的价值最大化。

启示二:品牌工业需要掌握强势连锁的商品化语言，具备深刻的消费者洞察、商品再造，与强势连锁伙伴的高效供应链响应，掌握零售终端的商品数据评估语言，整合工商的营销资源，并最终占据目标消费者的心智空间。

小结:这是一个数字化的历程，“品类管理实践”使我们与强势连锁伙伴共同站在客观的市场立场，无论是目标品类的消费者购买与使用习惯，还是强势连锁实际目标品类持续性的商品数据表现，都在重复“卖给谁、卖什么、如何卖”这三个简单的问题，这才是我们最真实的收获。