如果没有当初那股勇往直前的拼劲，或许陈建斌如今还只是一名平凡的公务员。

陈建斌的发展目标是成为区域龙头企业 

在“十载民康•成就辉煌”庆祝晚会上，面对觥筹交错的热闹场景，广东肇庆市民康大药房连锁有限公司董事长陈建斌感慨万千：如果没有当初那股勇往直前的拼劲，或许自己如今还只是一名平凡的公务员。无畏无惧、敢闯敢拼，才成就了今天的民康。

1989年，做了十多年人民教师的陈建斌被推荐到肇庆鼎湖区某机关单位工作，这使他有了更多广结良朋、开拓视野的机会。1996年，国内医药市场正酝酿着改革，国家拟逐步放开医药零售市场。具有敏锐洞察力的陈建斌十分看好药品零售行业的发展前景，也激发了他隐藏多年的创业梦。陈建斌大胆地做了一个让所有人大吃一惊的决定：辞掉人人艳羡的公务员工作，下海创业开药店！

1997年3月，一家小药店在鼎湖区一条熙熙攘攘的街道悄然开业，这是陈建斌筹借了三万元以承包方式经营的第一家药店。“离开了单位也就没有了住房，这家药店就是我的全部，如果经营不善就会倾家荡产。”回想当初的决定，陈建斌仍然无怨无悔。正是凭着这股初生牛犊不怕虎的劲头，他起早摸黑、用心经营，仅一年时间就赚回了三倍的投资成本。

尝到甜头的陈建斌也逐渐摸熟了经营之道，很快又承包了第二家规模更大的药店，同样取得开门红，也让那些曾质疑他下海创业的人不得不对他刮目相看。但陈建斌并不安于现状，他把发展的目光投向了离鼎湖区仅20多公里的肇庆城区：1999年，他仍然以承包的方式在肇庆城区开了2家药店，而这一年国家开放医药零售行业的政策逐渐明朗，陈建斌正等待着一个时机。

赢取区域市场

2000年，极具市场前瞻性的陈建斌看准商机，再次作了一个大胆的决定：一次性投资20万转制5家药店！这个决定不仅使他成为肇庆市将医药行业国营经营承包转为民营自主经营的第一人，更使他掌握了医药行业市场改革的主导权，也意味着“民康”正式开始在肇庆城区市场生根发芽。

2001年，“民康”凭着民营药店机制灵活、市场反应快速、注重成本管理等优势迅速扩大规模，门店数量已接近10家。此时陈建斌从全国各地药店轰轰烈烈的跑马圈地扩张风潮中，再一次敏锐地意识到药店连锁已是势在必行。

2002年，肇庆市民康大药房连锁有限公司成为了当地首家药品零售连锁企业。亮丽的统一招牌、便宜的统一价格、贴心的统一服务不仅吸引了广大市民的目光，也渐渐抓住了他们的心，越来越多的肇庆市民开始信赖“民康”品牌。2002—2005年三年时间，“民康”在肇庆城区的门店数已达20多家，几乎都位于最好的路段，年销售额占据了当地药品零售市场份额的38%，龙头企业地位初现端倪。

2005年，陈建斌又将目光瞄准了肇庆辖下县（市、区）级区域市场。其实早于2002年成立连锁公司不久，他已看到农村区域市场的巨大潜力，并在德庆县开设一分店进行试水，新鲜的开架自选形式、先进的药店管理模式一下子便攻占了当地市场，取得月月超标、年年翻倍的胜利。这无疑是一剂强心针，更坚定了陈建斌深入县级药品零售市场进行开发的决心。

2005年开始，“民康”相继在肇庆辖下的四会、广宁、怀集、封开、鼎湖、高要及云浮、新兴等县级市场每一区域至少开设了2家分店，不断赢取区域市场，逐步巩固肇庆药品零售市场的龙头企业地位。

“民康”之新与变

药店行业政策的进一步开放使得诱人的市场蛋糕必然有人前来分一杯羹，2003年至今，本土品牌药店的比拼以及外来连锁品牌的入侵，使肇庆药品零售市场的竞争变得空前激烈。陈建斌深知，要抢占市场商机、使企业立于不败之地，必须创新求变，取得竞争的主动权。

“因店制宜、创新服务”的经营思想始终贯穿着“民康”发展的每一环节，从开架式自选到多元化、专业化、概念化经营，“民康”一直走在前面。一家家规划鲜明的超市店、社区店、参茸店、药妆店构成了“民康”独具魅力的经营特色。“民康”更是肇庆地区率先推行免费测量血压、免费开水送服药、免费送药上门、免费中药机煲药、免费赠饮凉茶、免费为会员举行健康讲座等特色服务的药店，成功积累了一批忠诚顾客，各区域会员数量不断增加，至今已达10万多人。

道路并非一帆风顺，“民康”向某县一级市场扩张时也曾遭遇滑铁卢，开业半年一直处于亏损状态，虽采取了多项促销手段却仍未奏效。陈建斌骨子里的那股拼劲又被激发了，他特别成立了整改小组，要求三个月内必须扭亏为盈。从深入市场调查、品类结构调整、人员专业培训到促销活动策划，他均亲力亲为，不出三个月终于实现扭亏为盈。

2010年4月，由广东省十多家区域连锁企业组成的广东连锁药店联盟正式成立，作为发起人之一及理事长的陈建斌，将此作为企业向集中和规模化方向创新发展的新阶段，通过联盟的管道，共同打造药店经营交流和药品联合采购平台，实现双边和多边形式的联合、互补、创新、发展，继续谱写“民康”的下一个辉煌十载。

对话陈建斌

一、民康未来的发展目标是如何定位的?

我给企业定下的发展目标是做区域龙头老大。民康这么多年来一直是坚持“质优价廉、让利于民”的经营方向，在卖产品的同时为顾客提供专业的健康咨询和包括医药学服务在内的多元化服务项目。

最近一段时间以来，我特别探索在药店经营中引入各种中间服务项目，以达到提升客流、增加关联销售、提高员工服务意识和能力等目标，比如加强与供电局、银联、电信、交警部门等单位的实质性合作，进行非主营业务上的多元化服务项目嫁接。

二、企业发展过程中遇到的最大困惑是什么？

最大的困惑是新医改政策让原有的一部分顾客流向了医疗机构。为了解决这样的困惑，我们一直在探索多元化服务项目的引进和嫁接，以解决客流和交易量问题。其次是区域连锁发展过程中普遍面临的人才瓶颈困惑。

最近一些年的困惑是药店经营成本上升得非常厉害，铺租几乎每3年就要翻一倍，人力成本也在上升，优秀的专业人才要价很高，甚至给予很大的价钱也难以找到能推动企业发展的专业人才（如执业药师、健康管理师、高管等）。

三、您是如何看待财富和权力的？

我并不认为有钱就有权，或有权就一定要有钱。就我的经历来看，根据创造财富能力的大小，我主张有限度、按比例地分享财富，要给企业留下发展基金；权力也应该分享，要学会授权，要处理好委托与代理的关系，放权与监督同样重要。