2011年以来，某医药公司营销中心的康总碰到了一个令他头痛的问题：跟往年一样，公司与各药店终端的合作继续进行，品种也按时按量送到了连锁的仓库里，价格也没什么大调整，业务员还是那样做客情维护工作，但销量却在不断下滑，门店的请货量也在持续减少。

该医药公司是一家年销售3个多亿的制药企业，拥有近100个产品批文，主要销售渠道是药店终端，正常销售的OTC品种超过30个。作为康总的朋友，笔者在走访药店时对他们产品在终端的表现予以了关注和研究，发现其主要症结在“上柜”一环，该医药公司的品种在药店的上柜率很低，只有很少的几个产品在终端有陈列；连锁药店总部虽然有该医药公司的货，但门店不进货，所以导致其产品上柜很不理想。

上柜是销售持续增长的关键

如何提升OTC产品的销售，是每个医药营销人都在思考的问题。大家都知道，任何一个合适的营销举措，都有可能带来销售的提升。大到战略调整、媒体投放、商业促销，小到终端陈列、终端包装、店员教育等，都会对销售产生影响。但说到底，唯有终端上柜率最为关键。只有让消费者接触到你的产品，才有可能实现产品销售的持续、稳步增长。如果产品上柜率低，消费者看不到你的产品，前期工作的绝大部分都将变为徒劳。

然而，上述医药公司碰到的问题在不少药企都不同程度存在。长期以来，在一些药企的营销攻略中，终端上柜并不是一个主要的考核指标。在不少药企营销经理的心目中，销量才是硬道理，而对销量是如何产生的，则很少去作详细了解和分析，销售上升不知道原因何在，销售下滑也不知道是哪些因素导致。更有甚者，谈到终端上柜，一些终端经理就会以终端排他销售等为借口不安排资源，管理者也觉得非常有道理，而不再深究。

渠道出销量，这是销售部门普遍采用的办法：销售量上不去了，地区经理就吵着要政策，用于商业公司激励，这是普遍存在的现象。殊不知，销量与终端上柜是紧密相关的。只有上柜工作做扎实了，有了产品在终端柜台上，才有销售的持续增长，如果只在渠道内部促销，只能胀大渠道的肚子，这样产生的“销量”也是暂时的，促销政策一旦停止，就需要很长一段时间来消化渠道中的存货，最终导致销售下滑。这时候再刺激渠道，就需要更大力度的政策支持，而且容易形成一个怪圈：没有销量了就出政策激励渠道，业务经理根本不关注终端上柜工作。

上柜环节存在三个认识误区

 　　既然品种上柜有这么重要，现实中却得不到药企的必要重视，是营销经理们不懂这个道理吗？回答当然是否定的。一般而言，导致药企品种上柜率低的原因，与营销经理们以下三个认识上的误区不无关系：

 　　一是终端排他性销售。他们认为，只要让自己的产品挤进终端，其他企业的同类产品就进不了终端，就会实现终端销售的排他性。而事实上，不做好终端的维护工作，终端也不可能永远排他，如果竞争对手来一个从门店店员教育到上柜主推的反向促销，排他性愿望也许就会适得其反了，或许哪一天你到终端去了解情况的时候，终端把你也“排”了。

 　　二是所谓“抓大放小”。认为一个区域只要确保大终端或者合作较好的终端积极销售他们的产品就可以了。事实上，所谓的大终端，所谓合作好的终端并不是一个量化的概念，都是区域经理自己认为的“大”和“好”，根本没有具体的标准。这样的“抓”和“放”，从管理上看既有错失销售机会之虞，又不利于终端上柜的量化管理和考核。

 　　三是认为“抓终端上柜”只是新产品推广时要做的工作，只要药店进了货，客情维护做好了，销售额就自然会逐步增长。其实，新产品从零开始，铺货面的扩大、销售的增长是件很容易的事情。如果只满足于这种逐步的增长，终端上柜工作就会慢慢地被忽视，有的管理者甚至会只关注销售报表而不去思考如何在终端上柜了。

 　　量化销售管理，考核上柜环节

 　　如果冷静思考我们就会发现，任何企业的产品在终端时刻都面临着“上柜、下柜、重新上柜、反下柜”的问题。也就是说，“上柜”这个环节是动态的。如果营销经理们不去思考或者不从管理上提要求，那么产品下柜是迟早的事情。君不见，当年西安杨森的产品不也遭遇过南京医药的“下柜令”吗？

 　　产品面临下柜的原因主要有三大方面：产品同质化竞争；终端对毛利率需求提高；客情维护不到位。一般来说，终端对购进的产品（除了忽悠进去的），不管毛利率如何，都会想办法去销售，最低限度也不会让产品有意识地过效期。而产品只要上柜，有陈列，就会给消费者接触的机会，就有产生销售的可能。从这个角度出发，解决产品被下柜的首要办法就是加强终端管理：合理配置终端上柜资源，量化对业务人员的终端考核指标，把终端工作的目标放在上柜上。

湖南九芝堂的产品上柜做得很扎实。他们将终端产品分别制定了上柜的考核指标，并且年度内分几次考核，要求逐步提升，同时跟奖金挂钩。这样做，收到了非常好的市场效果：一些区域小、经销商实力差的地区，很多业务员可以通过提升终端上柜来获取报酬，从而使得这些地区虽然销售量相对小，但铺货很扎实，对总体市场的健康发展很有利；同时也保持了业务队伍的稳定（分配给你小的区域，但你上柜做得很好，你也可以赚到钱）；铺货上去了，广告促销的效果自然就更好。

九芝堂在选择这种终端模式的时候，当初很多人不理解，因为过去各区域经理都是以销售量为考核的唯一目标。终端上柜考核的推行，将原先单一的销售考核转换成销售考核加上柜考核。公司在业务员业绩的提成比例中，专门切割一块费用用于上柜考核，在总体销售费用不变的情况下，既促进了薄弱市场的产品上柜，确保了薄弱区域业务人员的工作积极性、主动性，也兼顾了重点区域的业绩提升。通过几年的上柜率考核，九芝堂各产品的终端上柜率显著提升，广告效果凸显，销售业绩稳步提升。

千金药业的妇科千金片（胶囊）也是通过量化终端管理指标做好、做实产品上柜工作的一个成功案例。该产品是业内公认的高铺货率和高动销率产品，2010年全国销售总额突破了6亿元大关。这除了其在全国药店80%以上的铺货面外，其销售管理中紧盯终端上柜、抢占门店优势陈列位、创新性的店员促销策略等三大举措功不可灭。