临近旧历年底，药企各部门的工作比平常更显忙碌：2011年年终绩效考核、年度工作总结、2012年工作计划等等。A药企刚刚上任一年的HR经理最近接到一项特殊任务——在基层员工中对中高管理层人员一年来的工作表现做一次匿名民主测评，以便较客观地了解管理层的工作效能和管理力度，为来年的人事管理优化和提升做准备。

中国改革开放30多年，但HR管理还处在非常初级的阶段，对于这样的民主测评，往往人情因素远远大于制度。传统的中庸之道造就了企业特定的管理方式，上级对下属的评估似乎是天经地义的，但让基层员工评估上级，很多企业都在走过场。一方面，下属不敢实事求是地表达意见，为避免可能的报复，他们会夸大高管的优点，隐匿不满；另一方面，高管并不真正重视下属的意见，即使承诺改错，也只是口头说说，没有真正付诸行动。如何走出这一怪圈？A药企的HR经理皱起了眉头。

评估不是“吃饱了没事干”

据笔者了解，目前国内不少大型药企都会在年终考核时设立对中高管理层的民主考评项目，且多采用360度评估反馈法。这是自上世纪90年代初开始，在西方跨国企业中就非常流行的一种领导能力发展方式。

所谓360度评估反馈，就是从多角度（包括上级、同事、下属和其本人）、无记名地提供评估意见和相对客观而比较具体的反馈建议，以此对受评估人进行全新的认识和洞察。具体操作层面，基层员工一般情况下会按照HR部门给予的标准，对其直接上级、间接上级的工作绩效进行评估。

事实上，对中高管理层人员进行民主测评，并不是“吃饱了没事干”，相反，下属对高管的评估益处多多。在这一点上，不管是高管还是基层员工，都应该有清醒的认识。

首先，高管的工作能力、工作态度、管理方式甚至是销售政策的合理性、绩效评估的公平性，都可以评估反馈。同时基层员工也可反馈对高管素质能力、领导风格和团队建设等的意见。这是企业管理层较全面、客观地了解自己的优缺点的重要信息来源，将下属对自己的建议，作为工作绩效改善计划及能力发展的重要参考。其次，通过下属反馈的信息与评估，可以让高管认识到管理中的不足，有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

心有多宽，发展就有多快

央视有句广告语：“心有多大，舞台就有多大。”对于医药界的企业家而言，都是经过苦心经营、多年创业才赢得了市场，企业的发展是硬道理，心有多宽，发展就有多快。所以，千万不要让匿名民主测评变成一场“形象秀”。同时需要明确的是，对管理层的工作评估其实并不是到了年末才进行的，如果能将一些不好的苗头及时消灭在萌芽阶段，就可以避免很多不必要的损失和危害。

对高管的评估一般采用匿名方式进行。在匿名的情况下，要让员工真正开诚布公，也是一个技术活。站在医药管理咨询的角度，笔者有如下三条建议，不妨一试。

1.借助OA系统 畅通管理平台

建议将一年一度的年终人事评估改为公司发展中广开言路的常规制度，让其成为公司的独特的企业文化。

笔者接触的药企案例中，B药业是国内一家知名企业，但该药企有较为显著的民企特色，人事任命上任人唯亲，核心部门的高管多为老板亲信，部门员工往往敢怒不敢言。由于无法使政令畅通，企业近两三年的年销售业绩一直在2亿元左右俳佪。公司高管见状十分着急，之后在外聘专业人士的建议下，该企业加大了对组织架构核心部门绩效考核的力度，进一步理顺了组织架构，规范部门管理流程，严格管理关键点控制。为让公司政策、文件规定民主化、公开化、透明化，B药企开通了区域网OA系统，公司的一切规章制定、通知、文件规定员工统统在公告栏中公布。此外，员工可以在OA通告平台上发布对公司目前发展中存在问题的意见和建议，并公开包括董事长、总经理在内的高管的个人邮箱，员工可以邮件的形式向高管发送建议邮件，HR部门则每月对OA系统中提出的共性问题、热点焦点问题以办公会的形式解提出决预案。经过一年多运作，B药企对高管的评估绩效有了显著改观。

2.设立意见箱 兼听则明

在这条建议中，笔者还是以案例进行阐述会更显说服力。

C公司是一家位于地级城市的国有药企，单品销售逾1.5亿元。由于管理机制问题，企业人员老化，部门负责人思维僵化，机构庸肿，人浮于事。各部门负责人排资论辈，在公开场合都是一团和气，敷衍了事，致使公司的许多政策规定得不到真正落实与反馈。更严重的是，企业高管的判断力和决策力也因此受到严重影响。

为保持公司政令畅通，杜绝邮件实名制建议可能给提建议者带来不必要的麻烦，该企业尝试性地在公共区域设立了董事长和总经理意见箱。该此信箱只有董事长、总经理个人才能打开，同时董事长、总经理可责成总经办人员对信箱内容定期处理与反馈。

意见箱相当于企业高管的耳朵和眼睛，既能得到员工对企业管理真实的想法、建设性的意见，也能形成一种潜在的内部监督机制，同时亦保护了员工为公司献计献策的积极性。信箱设立后，C公司收到了关于药品原辅料采购工作的意见举报，因此使公司避免了可能造成的几百万元的损失，大大提高了采购透明度。这一结果也令企业高管喜出望外，誓将这项制度推行下去。

3.寻找“第三只眼” 定期反馈意见

D企业是国内一家大型医药上市公司，年销售已破15亿元大关，企业以重点产品群为核心，建立了五大事业部，但部门复杂、品种繁多、考核松散、管理混乱。尤其是5个销售管理部与各级办事处之间，由于销售政策、渠道监控贯彻不力，事业部之间和上下级之间常常发生利益之争，导致产品窜货严重，员工之间也心存芥蒂，内部争斗逐渐转化成了内耗。主力产品销售下滑，经销商怨声载道，严重制约了企业的发展。

2007年，该企业与一家第三方专业公司建立了长期的战略合作关系，进行了“企业管理流程再造与绩效管理体系构建”的项目合作，由第三方进行长期跟踪绩效评估和考核体系跟进。经过理顺和调整各事业部的产品结构、销售政策、组织架构、考核方法、管理制度和营销规划等，对各事业部的产品和销售政策进行了拨离和改善，从而大大改进了对核心管理部门管理职能。

在推进过程中，第三方以季度为单元，采用不计名问卷调查、关键管理岗位深度访谈、经销商走访、客户评价和员工评价等形式，对企业高管进行专业绩效评估。3年来，在每季度的第3个月底上报本季度绩效评估报告和整改建议。

经过两年多运作，D公司的管理效能大大提高，特别是在高管的管理绩效、省区经理胜任力评估、工作量化管理、商业政策执行、医院开发费用的监管、经销商资信管理、销量提升方面，都有长足进步。第三方合作机构，也因此被称为企业高管的“第三只眼”。当然，是否需要采用这样的合作方法，也要看企业的实际情况而定，因为聘请第三方专业合作机构，也是要付出一定成本的，必须综合考量。