处方药的销售是否获得成功，主要看产品抵达患者手中的渠道是否顺畅，是否能够满足该渠道每个环节既得利益人的需求。特别是对于招商型的企业来说，尤为明显。对于现阶段我国处方药的营销模式，多采用低价代理的招商模式，生产厂家通过渠道商或代理人把产品销售到终端，通过医生的处方抵达患者手中，形成销售，构成一个销售循环。销售循环的每个环节都有销售人员的参与，该销售人员的能力影响整个销售循环，这就像能量代谢过程中的限速酶，该限速酶的活性影响整个能量转化的速度。

所以，我们要分析影响处方药上量的具体因素，制定出相应的措施，才能让产品的销量有个质的飞跃。

[厘清] 产品固有特性　　

我们销售的商品是药品，不同于一般的商品，药品本身具有特定的特性。其本身的固有特性会影响它的销售。比如是否原研产品、是否为专利产品、疗效是否确切、是否开拓新的治疗领域、是否无严重不良反应、临床应用是否安全方便、剂型是否易于临床推广、口服的、肌注的、静点的、储存是否方便、有效期长短、对温湿度的要求、药品的“经济学效益”如何等等。如果该产品具有很多销售优势，且是临床上的一线用药，或列为治疗某种疾病的首选或金标准，那上量会很快的，比如依达拉奉、神经节苷酯、喜炎平等产品应用广泛、疗效确切。市场推广会很省心，上量也很容易。就像一位销售人员说的，该类产品临床上都卖疯了还做什么推广？我们需要的是控制市场。

相反，如果该产品不具备上述特点，不是独家生产，竞品又较多，且疗效一般，没什么显著的特点，市场就很难取得长足的发展。因此研发是第一营销要素，产品的竞争力是企业的核心竞争力。 

现今市场，我们不再提倡“把梳子卖给和尚”的推式营销，而是提出以消费者为导向，研究终端客户的需求，根据不同的客户需求提供差异化的服务。在同质化严重的今天，我们营销人员必须给自己的产品找特点，挖掘产品的内涵，区别同类产品，没有差异化，凭什么你的要比别人销售得好。卖点只要你找总会找到的。比如原料产地、生产工艺、提纯技术、质量标准起草等等。因此产品的固有特性大大影响了产品的销售前景！ 

[分析] 市场定位所在　　

好的产品还需要好的规划。就算你有明星潜质，如果不被名导或大的传媒公司看中也很难成名。就如厂家对该产品的市场定位如何？是做长线还是做短线？做长线就制定详细的市场营销方案，依照公司的战略发展方针，加大市场的投入力度，按照计划稳步推进，耐得住前期市场销售不旺的寂寞。如果厂家没有明确的市场规划和发展战略，就是为了“圈钱”生存，短视的市场行为不会换来丰腴的市场回报。

确定了操作模式，就依照该模式的营销规律办事，定位为临床渠道，就严格控制市场，维护价格体系的完整，严防冲窜货的发生。保证合理的中标价格，做医保、新农合的工作，获得满意的物价备案，为药品的销售铺平道路，以便获得增长的可能。 

很难想象一只产品没有充足利润空间，不在医保、新农合、临床应用，不具有唯一性，冲窜货时有发生，这样的产品赶超其他医保类针剂品种怎么可能。 

产品能否获得良性的发展主要看厂家领导对该产品的态度，如果领导重视，给与相匹配的资源，该产品的销售就能获得成功。如果现阶段还幻想不投入，高产出，空手套白狼，只能说不现实。

[提升] 营销人员水平

在产品同质化严重、营销模式雷同的今天，销售人员的能力水平直接决定了市场的销售情况。我们经常会听到销售人员，特别是招商人员的抱怨：现在客户很难找、沟通也不顺畅、市场开发太慢也很难控制、产品无新意、政策无优势等等，每天都像无头苍蝇乱撞，缺乏明确的市场规划，总幻想调大单、碰大运，从不在自身找原因。 

同样的市场、同样的产品、同样的政策，有的业务人员把市场做得有声有色，有的业务人员竟是抱怨却不见销量的增加。销售人员的能力水平决定了销售公司的销售和市场占有能力。能力水平并非单指销售技巧，多数是综合能力的体现，包括积极地心态、专业的知识、沟通的技巧等等。除此以外，我们有时缺的不是精兵强将，而是能和我们长期携手并进的忠实员工。医药行业的营销人员流动性很大，如何留住员工是企业应该考虑的问题，特别是对于招商类型的公司尤为明显，招商人员的成功主要靠的是客户资源的日积月累，招商比拼的就是人脉和客情关系。因此销售人员的相对稳定是市场发展的基础，选人、留人、育人是企业永远的发展之道。

[考察] 代理商实力与匹配度　　

优秀的销售人员总能找到与公司资源相匹配的代理商！ 

代理商的实力强弱，直接决定了你的产品是否会有满意的销量。代理商实力强，同医疗机构和临床医生有较好的关系，可以第一时间把产品进到医院，缩短进药和上量的周期；实力强，各相关环节都做得比较好，不会因其他环节问题影响销售，药品配送及时，回款及时，信誉良好，医生也容易接受，大大缩短了资金的周转周期，也就更容易开展工作。好的产品交给没有实力的代理商会出现进不去医院，或进去后销不动的情况。 

实力强大的代理商容易找，但如何确立合作关系，并主推我们的产品，迅速上量，及时回款就不是那么容易了。国人都有求大的心理，什么都追求大的！什么产能最大、占地面积最大、销售人员最多等等，即使做不到最大也要和最大沾上边，似乎靠上去自己也就大了。其实做销售讲究资源的相互匹配，产品的操作模式要为代理商所认可，公司的营销战略同代理商的发展相契合，产品能为代理商带来既定的利润额，满足以上条件才有可能合作。合作是双方的事情，是双向或多项选择，在合作的过程中实现利益的最大化是共同的目标。

因此寻找匹配的代理商是销售人员的长期工作! 

[培育] 终端推广代表能力 

产品通过厂家的营销人员抵达代理商手中，并进入到目标医院，似乎一切都结束了，就等上量了，等到了月底产品就销售了几十盒，或根本就放在库房没动。这样代理商就不会二次进货，辛辛苦苦开发的代理商就可能夭折。我们需要同代理商共同分析原因。 

是什么原因呢？有可能是终端推广代表的问题，比如新的代表接手该产品上量需要一个过程、代表手上有几个产品未把该产品作为重点推广、代表和公司之间不愉快无心工作、工作不积极整日不去终端维护拜访、未能及时将公司的促销政策传递至终端、未能把产品的优势传递给终端等等，均会影响产品的销售。因此厂家也要把代理商推广代表的培训纳入到销售任务中去，实时地掌握终端的第一手资料，针对问题逐一解决！

笔者有一商业公司的终端代表朋友，无论其手中接到什么产品，都会短时间内把它做到NO.1，问其如何做到，有何诀窍，他说没什么呀，就是每天拜访终端罢了。 

[了解] 消费者态度　　

药品最终是患者使用的，患者对疾病或药品的态度，影响药品的销售。 

对所患疾病的就诊态度，影响的因素有很多，比如经济情况、耐受情况、疾病的缓急情况或疾病的危害情况、对疾病的认知情况等等。疾病的不同阶段也影响药品的销售。疾病大致分为五个阶段：潜伏期、上升期（耐受期）、急性期（非耐受）、缓解期（耐受期）、修复期。这五个阶段患者对药品的选择和应用以及对医生处方的态度有很大不同。潜伏期无症状，不用药；上升期可耐受，自主选择药品或咨询大夫自主选择药品；急性期（非耐受）住院治疗，完全听从大夫的处方，定时定量用药；缓解期（耐受期），前期遵照处方用药，逐渐减量，后期自主选择用药；修复期，停药或自主选择经济性药物。 

如果我们的产品适合于疾病急性期的治疗，并被临床医生应用于急性期，我们的产品就会形成一定的销量，并逐渐被患者所接受；如果患者对该药品耐受（对价格、疗效认可，无严重副作用），出院后上升期或缓解期就可自主选用。急性期应用越长患者对该产品的忠诚度越高。 

如果我们的产品不被医生应用于急性期或不适合急性期的治疗，就会面临被患者替换掉的危险，这就需要推广人员推荐联合用药，争取进入急性期的治疗方案，并教育患者让其接受修复预后的概念，并提升品牌和产品的知名度，形成品牌拉力，推动销售。

我国的患者由于受经济和历史文化的影响，多希望立竿见影，要立刻起效，轻预防、重治疗，临床工作中会出现上述情形，特别是对慢性病危害尤为严重。医院经常会看到这样的情形——患者：赶快给我输液吧（赶快让我好吧，还有很多事情呢）。医生：怎么又把药停了（不难受了，没必要吃药了，麻烦）。

[研究] 国家相关政策影响 

国家的调控政策会影响一个行业的发展。药品作为特殊的商品，关系国计民生，国家加强对药品生产、流通、价格、广告、适用等各个环节的严格管控不足为怪！特别是近些年推出的一些政策对处方药的销售造成了决定性的影响，比如“一品双规”制度、新农合、医保、基本药物制度、差别作价、控制流通加价率、招投标制度、两票制度、购销票据的监管等等。这些制度的实施对传统处方药的销售提出了挑战，企业应审时度势紧跟国家政策，及时调整营销策略，顺势而为！ 

以上诸多因素都影响了处方药的销售，如何提升产品的销量、提高市场占有率，需要企业的领导人就上述因素通盘考虑，从研发入手，制定营销计划，加强团队建设和市场教育，紧跟国家政策，积极应对，以确保产品销售的飞速提升。