某产品经理的困惑：

我在某企业担任产品经理4年。前2年，工作任务主要是设计易拉宝、更新科会幻灯片和宣传资料，其依据一是市场反馈，比如医生交流提出的见解和销售经理反馈等，二是参考最新的疾病治疗指南或产品临床论文资料。

　　前年，公司提出要做年度产品营销计划，我们特意参加了某咨询公司的产品经理训练营，学习产品营销计划书的格式，按照要求亦步亦趋地做出来了。可去年的执行效果并不理想，销售人员反映，所安排的项目活动都是“空中楼阁”，中看不中用，实施起来效果不明显，认为市场部乱花钱。老板也认为我们的计划不切实际，要求我们每月下市场2周，可具体做些什么又没有指导。

　　现在又到了制定2012年产品营销计划书的阶段，回想前年的努力和去年的实施结果，我们感到心力交瘁，也很茫然。销售人员似乎对我们下市场支持不够，老认为耽搁了他们的时间；我们在外面跑，每月差旅费花销不少，活动投入也很多，可收获了什么也不清楚。请问，今年的营销计划应该怎么做？

很多国内企业的老板知道产品要走学术推广的道路，产品经理很重要，但对如何提升这些产品经理的技能又感到茫然，苦无良策。这些老板认为，所谓的学术推广无非是更新宣传资料和幻灯片、组织不同级别的学术会议。

　　事实上，没有正确的产品营销策略，企业很难衡量学术活动的效果。因为学术活动的成效没有工具衡量，所以出现了两类产品经理，一类得过且过，按部就班地做老板要求做的事；一类希望努力进取与创新，却不知道提出的方案和计划未来能否实施？

　　究竟有没有衡量市场部产品经理贡献的手段和工具呢？管理学上有句经典箴言：“没有量化，就没有管理。”既然能够设立一个岗位，就一定有办法管理该岗位的人员。产品经理确实没有销售经理那么容易量化管理指标，但有一项关键能力必须要重视。这项能力就是解读疾病治疗领域优秀产品的营销历程。俗话说“温故而知新”，产品营销都是有延续性的，产品经理如果不能对自己管理的疾病治疗领域其他产品过去几年如何发展有一个清楚的认识，如何制定出未来本企业的产品路径呢？

　　这里的解读绝对不是依靠从调研公司拿到的销售数据。销售数据只能说明竞争的结果，产品经理必须关注竞争的过程，即这些年来，主要的竞争品种每年的营销策略是什么，都做了哪些活动和项目，取得了哪些成果……这里的成果也不仅仅是销售业绩，而应该关注在该领域中提出了什么新概念，宣传了什么新理念。比如过去这一年高血压治疗领域，辉瑞的络活喜主打“血压平稳性（BPV）”概念，拜耳的拜新同着力宣传“脉搏波速度（PWV）”，代文强调“全面干预心脑血管事件链”。

　　与循证医学临床研究通过主要终点和次要终点是否有差异来判断产品疗效和安全性类似，衡量学术推广的成效也有主要终点和次要终点，其主要终点是疾病防治指南定期更新处贡献的数量。比如2010年版中国高血压防治指南相比较2005年版有10处更新，其中对CCB有利的有7处，对ARB有利的只有3处，这就说明过去这5年间，CCB推广企业（如辉瑞、拜耳）的营销力度和成果优于ARB推广企业（如诺华、默沙东、赛诺菲等）。评价产品经理业绩的次要终点应该是产品的市场份额。比如，这5年间，诺华的代文成为ARB销售的第一名，但CCB整体的销售份额并没有下降，这说明ARB只是抢占了ACEI的市场，撼动不了CCB。

　　那么，如何从解读优秀产品的营销历程中考核产品经理的技能呢？这里要关注几个方面：1.各产品市场份额变化的对比图表。对比品类、品种、战略城市、适应症等，得出一些结论。利用数据制作各种图表的丰富性（如饼图、柱状图、雷达图等）和创新性（公式、模板的运用）都可以作为评价标准。

　　2.每个品种每年宣传信息的核心要点及其前后数年之间的逻辑关系。阐述了这些变迁后，判断各产品在波士顿矩阵图中的位置，在产品生命周期中的阶段等。这类似于打仗，每年都要攻占一个堡垒（适应症、卖点），几年间攻占了哪些堡垒，是不是随着市场的变化又出现了新的堡垒。从制作出来的这些图表质量和给出的理由就可以评价产品经理的能力。

　　3.治疗领域专家与企业的关系评价。优秀产品一定有一批专家在背后支持。从支持专家的数目和名望声誉度就可以判断该产品的地位是否牢靠，比如辉瑞的络活喜（苯磺酸氨氯地平）2008年制定的专家共识中，起草专家有41人，其中还包括11位港澳台专家；施慧达（苯磺酸左旋氨氯地平）2010年也起草了专家共识，其成员有42人，包括重复的专家4人。分析这两个名单也是预测未来两个品种竞争走势的因素。

　　4.对防治指南更新的贡献度。能够探索出防治指南更新过程的背后企业所做的相关工作将显示出产品经理的观察与分析能力，更是其专业水平的体现。防治指南体现着疾病治疗“趋势”的权威性，企业未来营销活动的学术推广部分有了理由和主张，相当于师出有名了，医生的参与性将大大提升，宣传效果也非同凡响。

　　坦率地说，由于产品经理的专业能力在企业处于无人质疑的地位，老板似乎找不到更好的方法来判断这些产品经理的水平，但定期拿到他们写的产品营销历程后，每年是否在进步、谁对哪个品种更有心得、每个人的工资水平应该怎么支付等问题，相信都有了答案。

　　这位产品经理目前所做的都是事务性工作，本质上是为了花钱而必须计划一些活动，然后完成这些活动，所投入的时间都是为了花钱。为了搞活动而搞活动的效果当然不好，得不到销售人员的支持也理所当然，如果不改变，老板最终也不会再支持开展这些活动，毕竟钱是老板出的。

　　针对这种情况，笔者的建议是：下功夫收集资料，认真写几篇解读其他产品营销历程的文章，再与自己品种这几年的营销历程进行对比，看看客户需求、环境和各企业产品的营销策略有哪些变化？市场机会在哪里？把这些内容都琢磨透了，再写第二年的营销计划书吧。