近年来，医药行业企业的规模化、集团化发展趋势越来越明显，全国性竞争型、综合型医药企业的集中度加速。与此同时，第二梯队企业的并购重组也不示弱，区域性扩张此起彼伏。 企业实施并购后，管控便成为主题。评价一家大型医药企业并购后的管控趋势和成效，可以从企业在“并购意图、管控动机和管控战略”等方面略参一二。　　

并购意图：建筑大师也耐何不了“豆腐渣”　　

《孙子兵法》有言：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”在资本倍加宽松的当下，有钱已算不得什么，会花钱才是真本事。　　

好的建筑师难以在豆腐渣的地基上建造稳固的大厦。事实上，并购的管控问题在并购意图建立之时就已出现。

A医药集团，设定了成为行业前十、进军世界500强的战略目标。在这样的目标框架之下，通过并购快速扩大规模成为主要战略路径。其战略意图是，通过区域性龙头医药商业的并购，扩大企业营业规模，实现市场战略占位。

这样的意图表面看来是清晰的，但在规模之下，诸如科学的战略愿景、激励和制约相和谐的运营机制、有效的商业赢利模式、稳健而富有活力的经营团队以及有市场发展潜力的核心技术等内在系统性支撑元素被忽视，并给“资本”和“政策”这两个外在元素以过多的期望，其并购目标的选择、并购过程的实施等往往在缺陷下进行，使并购成为双方“实现并购目标”和“完成拖刀计”而各得其所的游戏。并购后，由于组织共生基础薄弱，管控难度可想而知。

也有的企业并购意图清晰，但选择缺乏深度调研，使并购意图落空的例子也不少见。

某国际医药巨头在对国内某知名药企并购过程中，其意图是国内企业的营销团队和市场网络，但并购之后才发现，目标中的营销团队和网络仅仅是缺乏组织基础的代理商，管控目标和期望相左。

在国内医药企业并购中，能够看到这样一些大企业，他们实施并购的节奏不是很快，但每成功并购一个，其并购的企业都会在营业规模和利润方面有明显提升，三年五载便能够收回并购投资，不论股东还是经营团队，都皆大欢喜，其并购后的管控矛盾相对就容易润滑。

《孙子兵法》有言：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”在资本倍加宽松的当下，有钱已算不得什么，会花钱才是真本事。并购之前，并购意图是否想明白，看似废话一句，但盲目并购的不在少数。　　

管控动机：有“排斥反应”很正常　　

轻信是傻子的毛病，不信是聪明人的缺点。

并购双方彼此如何看待对方，暗藏了怎样的管控动机，是决定“排斥反应”的基础。　　

动机决定目标，目标决定手段，手段的选择，会对被管控双方的心理接受程度产生影响，乃至于影响实施效果。管控动机是收购方对被并购方的认识心态所决定的。

“排斥反应”是医学器官移植治疗过程中经常提到的一个概念，研究发现，排斥反应的发生，通常是由于受者体内存在针对供者特异性抗原的预存抗体，受者体内的天然防御预警体系对外来者不接受是主要原因。这种现象在并购过程中有惊人的相似。各自的防卫意识表面看是企业的责任感使然，双方都希望通过某种预警，最大程度地使自身利益最大化。这种感觉在收购方身上表现往往更强烈，甚者将被并购方看成潜在的盗猎者。

人与人之间心灵的沟通最重要，大企业和下属企业也重在建立心理契约。中国文化将礼贤下士作为美德，是因为“礼下”更容易建立心灵沟通的通道。是否“礼下”，往往决定于管控动机。

B医药企业对工业的并购意图在于技术资源，并购成功之后，其对被并购企业的人和技术资源高度统一的状态感到担忧，认为存在技术要挟和资源渔利的风险。其管控的动机就是要打破人和技术资源统一状态，创造不管是哪个人到达哪个位置，技术和资源都将有效运转的格局。因此，这个动机决定了其先怀柔后强制的霸气管控路径：以技术人员先期切入，掌握核心技术为前提，通过高层组织换血，实现了强制性的运营管控。

而C集团并购区域性医药商业的目标是发展其有推广能力的营销资源，建立集渠道、推广一体化的营销格局，为寻求好产品营销代理优势奠定基础，其更看中的是被并购企业团队的价值，管控动机在于实现共同的战略性提升。

因此，该企业实施以文化怀柔、以战略统一的典型战略管控。在集团总体战略框架下，明确各自责任目标，对被并购方的组织和运营不进行干预，需要的时候出现，不出现的时候靠边，用结果说话。

轻信是傻子的毛病，不信是聪明人的缺点。

并购双方彼此如何看待对方，暗藏了怎样的管控动机，是决定“排斥反应”的基础。不同管控动机之下的管控目标都可以找到相应的管控路径，需要引起重视的观点认为：管控的程度不是最重要的，最重要的是组织活力。当收购方还没有可靠的人力替代新组织能力的时候，因为管控而失去人心是愚蠢的，看明白了再做动作，则不论在管控落实的选人还是用策方面，都不至于举止失措，以免使并购双方最终走向博弈的残局。　　

管控战略：定期“查房”有必要　　

不管对并购企业实施战略管控、财务管控还是运营管控，凭借图表和公式的表述是难以契合现实的。

并购意图和管控动机是管控战略的决定性因素。一般说来，了解大企业的并购意图，知道了决策层的管控动机，其管控战略基本上就清楚了。但现实中经常会看到管控战略选择不当而带来的无尽烦恼。

D药企并购了一家区域性商业公司，要的是对方的市场能力和终端网络。其管控动机也算得上纯正——首先使并购对象与集团战略统一。但他们选择了财务管控优先的战略，有三方面变革：派驻财务总监；统一被并购方的ERP系统到集团平台之下；实施集团统一财务审批管理制度。

没有比财权把控更让企业安全的管控方式了。但是，集团化的财务管控，使这家区域医药公司经营的灵活性优势被彻底破坏，公司是规范了，经营也安全了，但被并购企业在区域市场的竞争优势急转直下。

与之不同的是，E集因为管控失灵导致巨大损失。被并购方是一家生物医药制造企业，其产品原料价格低廉，成本主要集中在营销成本，市场相对成熟。并购后集团公司实施的是战略管控策略，明确了新公司的营业收入和利润回报目标，放手经营权给原有的管理团队。几年后，被并购方高管纷纷离职，集团才发现在原材料采购、市场营销乃至技术等环节早有问题，使应得回报大打折扣。

不管对并购企业实施战略管控、财务管控还是运营管控，凭借图表和公式的表述是难以契合现实的。策略即使制定了，那也仅仅是方向性的，还要根据时间与环境的变化，根据管控双方心理的动态，分阶段、分步骤地不断调整。就像患者在进行器官移植手术后，医生每天至少两次查房，企业管控的实施决策层更是应该被密切关注的。　　

小结<<<　　

大企业实施并购后的管控，更多的不是技术活而是艺术。一旦上升到艺术境界，用语言沟通就显得局限。如果要尽可能总结一些值得借鉴的管控方法，笔者总结为“五从”：

其一，清晰正向的并购管控哲学；其二，清晰适当的并购管控模式设计；其三，厚重通变的管控人员选择；其四，踏雪无痕的管控策略推动；其五，以“一日参醒”的精神进行“是否在共图美好未来”的目标和路径自查。