近年来，医改政策的不断出台，特别是基药政策的实施，使医药市场的运行环境和模式均发生了多层次的变迁，受此影响，代理商不仅形成了覆盖一、二、三终端的全渠道代理模式，更已演变为了处方药、OTC、普药加基药的全结构代理机制，但这也使得制药企业在代理商的选择上更加眼花缭乱、爱舍难分，并被代理商能否为我所用的老话题所困惑。那么，具体来说，医药企业应该如何使代理商为己所用呢？

1、把代理商当自己人。一些企业在招商运作的过程中，一方面渴望代理商能为我所用，另一方面则只把代理商看作是市场开发、纯销上量和回款的机器或底价交易的买卖关系，根本没把代理商看作“自己人”，所以双方的交易也只是短期行为。如果真正的要使代理商为己所用，就必须把他们当“自己人”看待和对待。

2、对位招聘。根据产品定位、市场定位、市场容量、市场需求、市场基本条件、医保、基药、招投标等情况综合分析，精心进行市场布局与市场划分，采取对位招聘，杜绝碰撞式招聘，防止渠道冲突，提升代理商的积极性。

3、明确代理商选择的最有效途径。通过朋友（同行、商业客户）、商业公司打流向单寻找、医院（院长、药剂科主任、科室主任和医生）介绍是选择代理商最有效的途径；其次是借用商业平台召开招商事业说明会的方式；再次才是网络、电话、短信、报刊、展销会等方式。特别要说明的是，代理商寻找的对与否决定销售成功的60%-70%。

4、代理商遴选的标准。有务实的经营理念、有足够的资金、有良好的终端网络和商业渠道网络、有坚实的政府事务关系、有自己的销售队伍、不同时代理直接竞争的产品。

5、了解和满足代理商的需求。多数企业都认为代理商是以赚钱为第一位的，其实不然，优质代理商的需求排序是：通过运作产品是否能体现或提升自身价值、所运作的产品是否有足够的成长空间、是否是品牌产品或能培育成品牌产品（即使是区域性品牌）、可运作的价格空间有多大，是否赚钱只是蕴藏于其中。

6、代理商的建设。督导代理商建立为企业服务的销售队伍或品牌小组，负责产品的市场和销售工作，配合执行企业的品牌建设及市场活动。

7、市场规划和目标管理。企业要主动参与和督导代理商所辖区域的目标医院、科室、目标医生的开发，目标医生的处方量的提升和品牌建设的规划，制订出有挑战性、可衡量、可操作、有时限的计划，并在过程中实施阶段性的分级管理和微观市场管理，真正实现计划、行动、检查、矫正的管理循环。

8、跟进管理。企业要对代理商实施盯、跟、催战术，对所制订的计划和目标进行适时跟进，了解进度、执行力、执行中存在的问题，及时提供解决问题的指导思想和方法，防止积重难返。

9、服务管理。企业建立区域办事处的主要功能除日常管理外，更重要的是对代理商的主动服务和超值服务。对代理商的市场支持和各类服务要有前瞻性的规划、适时的跟进管理。对代理商采用一站式的服务，即代理商只需告知一个人就能获得及时、全面、优质的服务。在各种特殊时刻、目标达成和业绩提升时刻，能使代理商获得惊喜的问候和嘉奖，感受人文关怀的魅力，产生对企业的向心力和团队凝聚力。

10、培训。无论企业还是代理商都是需要培训的，通过培训可加强双方的沟通、了解、信任，有利于甄别、掌控代理商，也有利于掌控市场，使代理商的业绩有所提升，并能真正为我所用。所以，培训是生产力。

案例

康芝药业是典型的以居间人模式实现营销目标的企业。该企业的一个普通的、中低价位的儿科产品，通过代理模式行销于3万余家第三终端医疗机构，实现销售收入3亿多元，其成功之处就是按布局规划的需要，采用最恰当的寻找途径，按既定标准选聘代理商，并把代理商融汇到康芝药业的大家庭中，在展示人文关怀的同时，合理实施双向激励政策。康芝药业自身的区域营销人员的岗位职责就是对代理商进行目标管理、跟进管理和及时到位的服务。在此基础上实施市场支持，使市场支持以最小的投入，产生最大的效益。通过有效管理和培训，其原本整体综合素质并不高的代理商，已变成了具有专业水准、有战斗力、有执行力、有创造力、有凝聚力的为康芝药业所用的营销团队。