【导语】   一个专注于豆浆机品类16年的企业——九阳，近年却在豆浆机市场上受到航母型企业美的挤占，短短几年，就被抢走了近30%的市场份额；格兰仕——曾经微波炉市场的绝对老大，被美的夺下了近一半的份额；在空调市场，美的对格力的地位也形成了触动；在白电市场，美的似乎对海尔也开始产生了威胁……，现实似乎表明，大而全的美的更有竞争力。  

九阳与美的现象非常具有普遍意义，越来越多的行业已经或者正在出现美的这样的航母型企业，面对凶猛来袭的多元化的美的们，原来专一化的品类老大九阳们应该如何应对？什么才是正确的策略？在九阳“怕”美的的现象背后，美的们真的可以潇洒地所向披靡吗？  

九阳之“矛”与美的之“盾”  

福来品牌营销顾问机构董事长娄向鹏   如果把专注一个品类从豆浆机崛起的九阳比作“矛”，那么九阳的对手，多元化的美的就是“盾”。以九阳之“矛”，刺美的之“盾”，结果如何？显然，这是一个多解的问题。   有迹象表明，以九阳为代表的专业化利剑正在被以美的为代表的多元化厚盾阻挡，大而全的美的似乎更有力量，于是九阳们也开始建造多元化之盾。  

如果如九阳们所愿，当自己变成盾或者变成不矛不盾时，九阳对之于美的胜算如何？美的们更怕“矛”呢还是更怕“盾”呢，美的们潇洒挥舞看上去很美的盾，真的会一直坚固而所向无敌吗？   第一部分   九阳做不成“盾”，就必须做“矛”，而不是钝！  

 这里九阳与美的的问题，其实是专一化与多元化的问题。专一化与多元化这对貌似的矛盾，企业界总也讨论不清。因为随便截取一个历史截面，每一种战略都能找出无数成功的案例拿来做注脚。如果从发展的眼光看，答案并非不容易找到。  

 先做“矛”，强大的唯一原则和路径   除非是上帝投资，没有企业天生就是大企业，任何所谓的大企业都是从小到大、从弱到强的。但是在它长大之前怎么办？聚焦！聚焦！再聚焦！聚焦和专一，打造锐利的“矛”，从专做到强，从强做到大，因为你弱小，根本无法做“盾”，基于现实，其实你别无选择。  

 在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚还在生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋，其中电视机已经做到欧洲第二的规模。当公司决定以新兴产业移动通信为发展方向，诺基亚坚决卖掉了电线、电脑、电视机等项目。6年后，诺基亚的手机业务做到第一。  

 可口可乐在前50多年里，一直聚焦于可乐品类，直到上世纪50年代才推出了第二个品牌“芬达”。  

宝洁公司第一款成功产品是“象牙”皂，40多年一直聚焦这一个产品，直到1926年，宝洁才推出第二个产品camay香皂。又过了20年，全美第一个洗衣粉品牌“汰渍”才诞生。  

由于授权上的原因，加多宝只能做红罐王老吉一个单品，结果因“祸”得福，红罐王老吉只用了短短5-6年时间，从一个地方品牌一跃成为中国最大的罐装饮料品牌，成为最有可能冲出国门，走向世界的民族饮料品牌。

 南方黑芝麻在沉寂了十余年之后，再次聚焦经典老品类黑芝麻糊，推出时尚方便的黑芝麻糊“爱心杯”（奶茶杯装式），更新了渠道、更新了货架、更新了顾客，不变的是那一缕清香，经典老品牌迎来大发展的第二春。   翻开中外企业发展史吧，成功企业的历史都是聚焦的。既然大企业不能天生，那么大企业的昨天都是小企业，企业成长转换的关键点在哪里？只有一个，就是聚焦。虽然聚焦不是万能的，但是不聚焦是万万不能的。越是弱小越要聚焦，竞争度越高越要聚焦！  

九阳不“矛”不“盾”，而是钝   九阳开创了豆浆机品类，取得了初步成功，相对于多元化的美的，一直被称为豆浆机专家。问题是九阳是个伪专家，这个“专家”既不专又不强。说九阳是“矛”吧，不够锐利，刺不破美的的“盾”；与美的比“盾”吧，又实在体量太小，撞击不过，这正是九阳面对美的现实问题，也是未来发展的隐忧。  

 表现一：过早扩张，自拆长城。  

也许九阳嫌自己产品单一，企业弱小，早早地就把专家身份改了。2002年，还在豆浆机市场初创阶段的济南九阳电器有限公司更名为山东九阳小家电有限公司，全面拓展品类，提出“争创新鲜健康小家电第一品牌”。而此时，九阳豆浆机只有2亿元不到的销售额。  

结果呢，一直6年后的2008年，九阳还是靠豆浆机当家。年营收43亿元，豆浆机贡献了70%以上，九阳并没有因为更名成为小家电航母。九阳的电磁炉、料理机、榨汁机、开水煲、紫砂煲、电压力煲六大类合计营收不到30%，与其说九阳豆浆机之外的小家电有所增长，不如说在豆浆机的热销下，捎带脚儿地带动了这些小家电的销售。  

极力摆脱和改变的，正是最最受用的，这是九阳的悲哀！事实证明，九阳现在的市场地位、营销源泉和生存来源，全部来自与九阳相伴相生的豆浆机专家的优势定位！九阳过早的多元化是自使脚拌，自拆城墙，亲痛仇快。  

 更令人瞠目的是，2008年起，九阳远距离大跨度地进入大豆行业，宣称是向产业链上游延伸，把产业链的概念都搞错了。此举就像生产摄影机和胶片的，发誓要亲自拍摄电影，这种做法完全不是产业链延伸。如今，专业种大豆、卖大豆的都难以赚钱，九阳跨行业到农产品市场里，从种管到仓储运输，再到包装销售，凭什么依靠此举获得战略优势。近悉，九阳还并购进入了净水市场，一如既往地多元化扩张，在既不专又不强的路上越走越远。  

 表现二，对市场规模认识不足，把困难和对手当成了天花板，没能趁势做得更大。  

九阳豆浆机的市场占比很高，给九阳一种满足，其实是一种假象。九阳对巨大的市场规模认识不足，把对手的出现当成了天花板。造成对市场开拓浅尝辄止，远没有做大做透，更没有趁势做强。这个品类老大不称职。

   “2005年至2007年，国内豆浆机的累计销售1030万台，九阳豆浆机占到80%的份额”。也就是说，这三年来，九阳豆浆机的销售量约为824万台，年均销售270多万台。而格兰仕微波炉2007年全球销量达到2500万台。据我不完全统计，中国家庭主要用来“热剩饭”的微波炉拥有率高达90%，而豆浆机仅仅20%不到，市场没有做透。  

国内豆浆机生产企业一度高达800多家，截至2010年底豆浆机品牌数量还有116个。市场上能够冒出这么多豆浆机企业，充分说明豆浆机市场资金门槛、技术门槛不高，利润“丰厚”，高度分散。绝对是九阳的“失守”和失责,是九阳给了他们生存空间。  

 九阳等来了市场爆发，而对伴随而来的饥狼饿狗显然准备不足，不知是习惯了吃独食的日子麻本了，还对竞争发憷，“躲”和“怕”的心理作怪，过早地把注意力转向了多元化扩张上。与其说是未雨绸缪，不如说是避重就轻，没有迎难而上。九阳过于重视阻击，对行业的领跑和与对手的赛跑显得不足。九阳设立了众多技术专利壁垒“堵”对手，当然无可厚非，可是当美的出现干磨技术、无网技术后，没有用技术给予覆盖和超越，却以差异化自居自慰，坐视美的成功差异化，让美的将行业领军的风头吸引了过去。施乐在复印机市场的历史得以重演。   我在《老大》一书中说：做行业者做老大。发现行业、做大行业、引领行业，是老大的一个特征！当年蒙牛倡导的“每天一斤奶，强壮中国人”让乳业得到空前的发展，养成了中国人喝奶习惯，如今蒙牛、伊利、光明、三元都得到了空前大发展。  

九阳这个老大，不大也不强。相比之王老吉对于凉茶，承德露露对于杏仁露，统一鲜橙多对于低浓度果汁饮料，吉列对于剃须力，喜之郎对于果冻这些品类中的令人生畏的老大，九阳差着不少。强者，难以撼动也。黄振龙、白云山、潘高寿、邓老凉茶以及现在有所起色的和其正在很长时间里，没有找到在王老吉开辟的凉茶市场里谋求一席之地的办法；娃哈哈也不是没有推广杏仁露，娃哈哈也只是在纯净水、营养快线、八宝粥等几个率先开拓的品类中拥有优势……  

成功有时不是自己太强，而是对手太弱。当无人觑视豆浆机市场时，九阳是“山中无老虎，老猫称大王”，现在美的来了，苏泊尔来了，问题也就来了，当九阳没办法一下子变成美的时，生存的路只有一条，首先聚焦做强，以后伺机做大。  

回归主业，以强对大，九阳唯一的抉择   任何一个诱人的蛋糕市场，都挡不住大小企业跟进分食。豆浆机市场因三聚氰胺引发的市场暴涨期已过，已经回归到本来的非主流消费状态，这是客观、是规律。市场经验告诉我们，通常龙头企业所占市场份额达到30－40%，已经属于绝对领先地位，九阳畸高的市场占有率降下来不可怕，可怕的是误判、放弃和惊惶失措。九阳没有抓住机遇从“专”做到“强”，就没办法以“强”对“大”，这是九阳面对美的心虚的根本因素。  

“以强对大”是九阳目前的唯一的战略抉择。想把自己变成美的来对付美的，目前对于九阳来说是天方夜谭，对于美的来说，正中下怀。豆浆机市场是九阳生存与竞争的根，如果没有在豆浆机市场的强大，从渠道到消费者都不会买九阳的账，包括现在市场表现尚好的电磁炉也救不了九阳。九阳必须重新聚焦主业，重新梳理战略市场，聚焦资源，先在少数几个品类市场中做强，以后再择机多元扩张！  

九阳目前第一步，重新强化豆浆机市场，一是深度开发产品，丰富市场外延，不仅推家庭装豆浆机，还要推餐馆用豆浆机、写字楼公司用豆浆机（像推销饮水机一样推销豆浆机）、工厂用豆浆机；不仅有叫做九阳的高端机，还要有叫做另一个品牌的低端机，用以阻击小杂牌把豆浆机整体利润水平拖下水。二是从卖产品转向营销生活方式。比如引导消费，豆浆不再仅仅是早餐食品，九阳要设法把它变成日常饮料。  

可口可乐药水变饮料就别说了，到了20世纪80年代初，可口可乐以35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，所有的人认为市场已经成熟，游戏围绕着争夺其余10%的市场份额展开。此时百事可乐风头正健，证券分析专家几乎要为可口可乐唱挽歌了。在大家束手无策时罗伯特·格祖塔（RobertoGoizueta）来了，他的见解振聋发聩：在“人们的肚子里”，我们的份额是多少？他问大家，“我不是说可口可乐在美国的可乐市场占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场占有的份额，而是在世界上每个人都需要消费的液体饮料市场所占的份额！”他的话让大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。  

罗伯特·格祖塔给可口可乐带来了观念的革新：他们的敌人不是百事可乐，而是咖啡、牛奶、茶、水。可乐行业巨大的市场空间超出任何人的想象，可口可乐拥有无可限量的市场前景。可口可乐迎来了它历史上新的发展高峰。  

九阳的第二步，选择二、三个新的战略市场，集中财力、时间和市场边界，强势进入，成为该市场的主导品牌，实现真正扩张。选择哪个市场进行多元化扩张，要看自身的资源配置能力（包括技术、营销团队、领军人等）、投入能力和行业发展成熟度与竞争程度。九阳未来的战略市场可以包括已经取得比较优势地位的微波炉市场，也可以像当年做豆浆机，是全新品类市场，比如开创一个家用“鲜橙榨汁机”市场并主导之，也可以是已有企业在做的市场，市场潜力大，市场集中度低，群龙无首的市场，九阳进去后，肃清市场，提高集中度，抢先做老大。  

第二部分   聚焦与多元的“矛”“盾”辩证法  

聚焦与多元是主次先后的辩证关系  

中国企业常常把聚焦与多元聚焦与多元对立起来，当成了矛盾，其实他们之间是主次先后的辩证关系。   怕专爱大不做强是中国企业的通病，即便九阳这样已经取得相当成功的企业，在这个问题上也表现得相当典型，突出表现就是不恰当地过早多元化。  

过早多元化在主观上有三个来源：一是缺乏战略和对战略的坚持，总是看别人碗里的饭香；二是品牌“优”则“伸”。一旦在某个领域建立起品牌，立即把品牌延伸挪用到新的领域，想借光让新领域获得竞争力；三是庸人自扰，患了“恐聚症”，想方设法把鸡蛋放在不同的篮子里以躲避风险。  

当今市场，每个领域都充满了对手，你在老本行做得都不轻松，进入一个新行业凭什么一定能赢？这种盲目多元化不仅没有分散风险，反而加大了风险！  

许多人喜欢静止地看问题，看到美的的今天的强大和多元化，自己也要像美的一样，其实美的的昨天就是九阳的今天一样，美的是做电风扇起家的，娃哈哈是从儿童营养液出名的。  

九阳今天的问题，不是美的太大，而是九阳不强。因为九阳一时没办法做得美的那样大，路径只有一条，就是先做强。   多元化扩张之后仍然需要聚焦做强，这也是辩证关系   没有企业不想做大。当企业主导一个品类一个行业或者确实触摸到行业发展的天花板时，必须进行多元化扩张，因此，做企业，不是搞不搞多元化扩张的问题，而是何时多元怎样扩张的问题。  

 同时，多元化扩张是中国式的机会。我国仍然处正在经济高速增长期，有大量的市场机会，我们看到企业之间互相插足，仍然能够分得一杯美羹，这不全是企业经营的成功，而是抓机遇的成功！只要企业有能力抓住机会，飞速发展，这种多元化真是不进白不进。  

在抓住机遇多元扩张之后能不能获得持续发展，取决于能不能在扩张后的领域集中精力，快速培养出核心竞争力。这也是辩证关系。  

复星集团是中国民营企业实施多元化经营战略而获得全面成功的典型代表，虽备受争议和压力，但最终成就霸业，在医药、地产、钢铁、金融等多个领域建功立业，并将集团打包成功登陆香港资本市场，受到国际资本追捧和认可，成为内地版的GE和长江实业。  

新希望集团也在中国经济高速发展的背景中，用多元化获得了超速发展。1996年,新希望集团聘请众多专家学者、业内人士等组成专门的研究机构，对自己的未来进行战略性研究。在分析了国内外企业成败的正反案例之后,刘永好决定向香港首富李嘉诚学习。从李超人身上刘永好明白了“适时抓住机会搞多元化将会使资本迅速扩张”的道理。刘永好抓住了难得的历史机遇,成功地进入了金融领域，创建了民生银行。  

 在抓住机遇之后能不能获得持续发展，取决于能不能集中精力培养出核心竞争力。尤其是想在难度比相关多元化大得多的不相关多元化领域成功，必须在多元扩张中极大地强化聚焦做强这一功夫。  

复星在捕捉战略机遇的多元化过程中，始终牢牢把握一个原则：必须在每一个产业板块建立具有专业化背景的操作团队，绝不依赖一个团队打所有的仗。同时，通过集团决策和监督，实现对发展战略和经营业绩的高效管控。这种策略我称之为“专业多元化”。  

通用汽车前CEO斯隆开创了一种叫做“集中政策下的分散经营”组织模式，按品牌划分事业部，战略制定由总部制定，战略落实由事业部负责，各品牌在区隔中进行专业运作，又不产生过度竞争，成就了通用汽车最辉煌的时期。  

聚焦是原则，多元化是机遇；专一化一般是为了打造和强化竞争优势，是多元化的前提，多元化是为了加速扩张与发展，没有对错，要看企业实力、核心竞争力所在和所处的发展阶段，适合就是最好。这是聚焦与多元的辩证法。  

我国成功的多元化企业的多元化战略几乎全是在市场上试错试出来的，美的、娃哈哈、海尔，还包括联想，他们在市场上的强势品类，是在市场中对对碰，硬碰软或者硬碰硬碰出来的，我们看到的就是他们成功的一面，看不到的、后来放弃的及我们忽略的正是他们做错的。中国企业实践的结果，其实也都暗合聚焦、专一、定位、品类、品牌等经典理论。  

美的做冰箱、海尔做电脑、联想做手机、娃哈哈做杏仁露，是这些企业不用心，不投入吗，不是，是对手太强，并且率先占据了品类、代表了品类，后来者以多元化方式进入已经失去了机会。   GE前CEO杰克·韦尔奇说：“当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不被兼并重组”。  

抓住每一个新的战略机会是企业成功的要素！关键是要分清，哪个机会属于你，哪个机会是陷阱，机会抓到手里后，企业到底有没有能力使之持续成功。  

第三部分   美的们：充满沙眼的盾  

在美的、娃哈哈一片繁荣的背后，真的没有隐忧吗？经典理论所发现的聚焦、专一、定位等规律在中国失灵了吗？   我认为，美的式扩张胜利是暂时，她不可能在所有的领域所向披靡。从现在看，美的成功的市场，正是原来一家独大和竞争不强的品类，除电风扇是起家市场外，电饭煲做得最好，因为原市场品牌众多，强者不强；空调、豆浆机次之，美的居市场第二，正因为有格力和九阳专家品牌挡路，不然能够做到第一；微波炉不错，这得益于格兰仕帮忙，因为格兰仕已经不代表微波炉了；目前正准备进入的加温器市场，不出意外的话，美的能够做到第二的位置。其它品类的市场属于搂草打兔子――捎带脚儿。  

被看作是中国家电企业标杆的海尔也一样，起家的冰箱直到今天也是她的强项，之后洗衣机、空调次之，彩电、电脑、手机、小家电等乏善可陈，海尔电风扇更是遭遇滑铁卢而退出国内市场，海尔微波炉也停止了生产，海尔药业在挣扎多年后终于被出售。  

娃哈哈强大的分销能力把产品销往广袤的中国市场，同时弥补掩盖了娃哈哈的品类与品牌问题。娃哈哈品牌下涵盖了果奶、纯净水、八宝粥、童装等不同品类，品牌大厦非常不牢固，旗下上百种产品，几乎没有一个发展成为支柱。娃哈哈的潜在危机是，市场上一旦出现专家品牌，娃哈哈的产品和品牌大厦就会一块一块地被拆除，被替换下来的产品出路，定如“非常可乐”一样，只能上山下乡。  

美的、海尔、娃哈哈们没能在所有进入的领域成功，必有资金和决心所不能逾越的因素。到底是哪些因素在起反作用呢？就是它，竞争对手！现实是，每个市场、每个品类都充满着竞争对手。当你，一找不到明摆着的空白市场，二不能像中石化中石油垄断一个市场，这个生意怎样做？从绝对意义上讲，你的生意全都是从竞争对手那里抢出来、挤出来的！你的成败不仅取决于自己进入市场的时机、决心、实力和专注力，还取决于市场上对手进入市场的时机、决心、实力和专业专注程度！  

还是那个道理，许多成功不是自己太强，而是对手太弱。从这个意义上说，九阳怕美的是假，美的怕九阳才对。进入市场越早的品类，凝聚在这个品类上的营销资源和心智资源就越多，就越是强大，就越是能够成功。让我这样做一下市场推演，比方大家全部多元化，互相插足，当九阳变美的、美的变海信、海信变海尔时，谁最有可能胜出呢？总体来说，最早进入市场者胜！冰箱海尔最强，风扇美的最棒，豆浆机九阳最牛，以收音机起家的海信没有第一的位子，因为空调第一有专业品牌格力，液晶彩电领先品牌有创维。  

从生意的角度看，美的战略市场布局问题不大，问题主要在品牌上、在消费者的认知上。“美的”这个品牌以延伸方式代表了太多的东西，有空调、洗衣机、冰箱、微波炉、豆浆机和其它小家电，品牌力在缩水，已经到了极限。在美的看起来有优势的品类市场，一旦出现专家品牌，美的这种单一品牌的产品王国就会被攻陷。在专家品牌看来，美的只是一个有越来越多沙眼的盾，越来越不结实了。  

有无数的例子证明美的式多元化的失败，春兰空调、科龙空调、TCL电器、康佳彩电、夏新电视、荣事达洗衣机，没有理由相信美的一定成功，更没有理由说明九阳式的扩张是规避风险。春兰们的今天极有可能就是美的的明天，美的的路没有走完，或许正在路上。  

在世界范围来看，做强做大的多元化企业一般性发展轨迹是，第一步，单一品类做强，在市场上谋求立足之地。九阳刚刚经历了这个阶段；第二步，多品类扩张，做强中做大。这时企业通常喜欢采用单一品牌，即企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌。这个阶段必须小心度过企业的技术力、团队力和品牌力被分散，不能在进入的品类里后来居上迅速做强的风险。第三步，资本型分品牌拆分重组经营。以资本为驱动力，对外，在市场上并购进入新市场，对内，按照产业大类对资产进行拆分重组，一个大类采用一个品牌，正如今天的宝洁、苹果、丰田、可口可乐，也可所有品类和行业只用一个品牌，如GE、三星、松下。   企业的发展就像树的生长，主干越粗壮，提供给分枝的能量才越充足，主干提供能量和品牌背书，分枝迅速成长、花繁叶茂，之后又反哺主干，而不是互相拖累互相透支。  

 专一化和多元化都是手段，不是目的，先者生存、强者为大，才是永恒的生存法则！