伴随着新医改纵深推进及基本药物制度的全面实施，渠道变革与整合提速，传统的渠道模式正在被多元化、纵横延展的立体网络模式所替代。愈演愈烈的医药商业巨头“大跃进”引发医药商业版图的重构，进而推动行业集中度快速提升。那么，区域性传统商业企业应如何面对医改和行业整合带来的巨大挑战？抱团求胜、联盟升级是这部分商业企业谋局之道。

“市场永远是公平的”。顺应趋势，改变自己，才有生存的机会和空间。联盟通过各成员间资源优势互补，增强了联盟成员的整体竞争力，为广大供应商和下游客户提供更加优质的服务奠定了更为坚实的基础。但仅以产品营销为纽带的商商联盟并不能完全、持续规避同质化所带来的竞争，联盟成员间的股权合作也由此水到渠成、顺势而生。因此，理性的商业联盟的使命清晰而厚重：在提高产业集中度的市场意志下，商商、工商间通过联盟携手合作，促进各方在网络互补、营销互动、资源共享中形成更高层次的合作——由联盟互动走向资本合作。

“世界是平的”。商业社会的生物链决定了生存链，商商间、工商间合作内在的价值链决定了任何一方都不可能独享利益，只有顺应行业趋势，并适合自身发展、提升核心竞争力，通过整合自身最具价值的本土资源优势并与工商全产业链资源优势强强联合，颠覆传统，打造全新商业模式，构建以资本为纽带的公司化平台，依托其强大的控制与执行力保障体系，进行生物链式的合作与协同，共赢才可能成为现实，才能淡定而从容地面对 “大跃进”时代的来临。

以今年上半年成立的四川科盟为例，它的工商零联盟模式在商业运作上就是以产业链为核心，由产业链来指导行动，并且形成一套自有的价值体系。笔者以为，未来的竞争肯定是以产业链的资源整合力量为主导因素，所以相信科盟只是一个开始，将来一定会有更多专业的制药、配送企业加入到药店联盟，而最后产业链的整合一定会是由出色的工业、大范围的配送与直营力强的零售终端共同组成，也就是联盟未来的完全体。同时，在这样的工商零联盟中，我们更需要考虑的是怎样有机地整合价值链，这也是工商零模式最具挑战的地方。价值的分配，需要工商零三方共同努力，这决定了联盟在组建、扩张的时候，加入的成员都必须是志同道合的盟友。此外，核心会员之间也要达到共识，为共同实现工商零联盟的终极目标而努力。

事实上，不管什么形式的联盟，笔者都以为，必须处理好两个问题：即股权与角度。联盟最终的合作是在资本股权合作上，而现在的许多零零联盟并没有实现股权制度的合作，也有许多种不同的联盟模式，但这些只是联盟发展阶段性的基础打造。因此，可以以资本为纽带的联盟，在各方的权利与义务上有更加明确的分配，最后阶段使联盟转化为公司性质来运作。另外，面对现阶段药店圈的零零联盟，笔者建议还是要站在产业链的角度来看待其发展问题，不一定要硬性地以资本为纽带，也可以是以产品、品牌或者管理为纽带，在营销上做出差异化，过度同质化只会让各个联盟回到“联而不盟”或“盟而不联”，有明确定位的联盟将会与其他联盟做出差异化，最终将竞争力提升一个台阶。