二、成本控制 

　　接传统营销战术之组合，此处应该涉及价格要素，成本的介入，是不想过多讨论价格问题，而仅就市场推广过程中销售成本的控制架构一套模式，因为生产成本同销售业绩成反比。而销售成本的随机性甚大，失控或控制不当，会无形中给企业带来巨大压力，并导致诸多后遗症，特别是走经销模式的企业。 

1．产品导入期，企业是否不可避免地肩承铺货和广告投入的双重重荷?　

　　对这个问题的回答，绝大多数企业会无可奈何地作肯定答复，造成该格局的因素大致有这样几个方面：①混乱的保健品市场使消费前景模糊黯淡，从而抑制了经销商投资的决心。②大环境压迫下，企业过份退让的谈判方式显示了自身的信心不足，因而无法达成合理之合作协议。③企业忽视了对经销商的信誉支撑。④对经销商的利益保证不明显。 

　　对于第一个因素，只有一个成语可以涵盖：仁者见仁，智者见智，经销商如对莱产品感兴趣，一定有他独特的理解，所以关键是找到他理解的因素，即可晓之以理而说服他；而因素之二则完全属于谈判技巧问题，得靠企业自身调整；对因素之三的解决是解决因素四的前提，如果相关问题能得以解决，企业首批货物完全可以在经销商手中变现，剩下的就是探讨广告投入的相关事宜了，前后二种行为所引起的成本变化显然不需算细帐。 

　　这里，我们着重讨论因素三、四的解决，为方便讨论，特引入二个自撰的概念： 

　　①零度信誉：零度不是指没有，而是指尚没有建立起信誉，它不同于普通意义的没有信誉(信誉差)。正因为尚未建立，才需要通过合作去建立，这样就产生了矛盾：首次合作前自然没有可能建立信誉，首批货物变现却又必须有信誉。所以很多企业采取用铺货的方式来解决这一矛盾，其实有二种方式可以很好地解决这个问题，方式之一就是提出的第二个概念：②借誉：借誉者自然是借助第三者的信誉，这个第三者必须符合二个条件： a、为双方都熟悉了解。 b、极有信誉。 

　　但由于受地域的限制，第三者往往难以寻觅，所以有必要另求良方：竞争经销权，企业可在欲开辟市场同时寻找多家中意对象，并有意识地让他们了解一点点竞争内幕，以便给他们形成压力，这里的多家合作伙伴可限定在2—3家，不宜过多，且有条件限制：他们彼此了解并且是老对手。 

　　当然，信誉支撑只是一个指导原则，在此原则下，有各种行为方式可探索，利益保证同样是指导原则，它可以分解为广告支持和退货保障两个步骤，对广告支持这一步，可以邀请当地各主要媒体当着经销商的面签订预算中的广告合同，(技巧的做法是签订半年或一年期合同)，为了进一步稳住经销商，尤其是发现他摇摆不定时，可以主动提出在首批进货前先行发动广告攻势，条件是经销商担保，暂不兑现媒体的费用，这样的协议最为有效，而企业则牢牢地控制了主动权。为了打消经销商的后颐之忧，同时也是显示企业的实力、信心和诚意，可在同经销商所签之协议上注明退货条款细则。 

　　这些行为都是行之有效的，另外，在具体的首选市场的推广过程中，有二个原则仍然不可忽视，其一是选择有利市场原则，判断有利与否因素是辐射能力强和市场潜力大，这二个因素能合为一体最为理想，事实上，各区域市场因种种差异，常致二者不能得兼，便须根据具体市场来裁决了，第二个原则是集中优势兵力打歼灭战，开辟新市场忌贪多贪广，选准了一个就应该集中兵力(人、财、物)将市场做透做红，并以市场赢利情况作为唯一标准，然后再逐步扩张蚕食式扩张。如有在国家级媒体上投入的实力，可另计议。 

　　2．如何合理使用广告费?　 

　　保健品的推广所需广告费甚巨，但因为许多企业并无精通此道的操作人员，因而，造成投入浪费，致使销售成本居高不下，利润了了，甚至长期赔损，不得不退出竞争舞台。 

　　撇开展开攻势前的市场调研不谈，仅就全过程广告策略提出如下问题来思考。 

　　①向消费者传递何种信息?　

　　②向谁传递?　

　　③何时在何媒体上发布?　

④投入与产出之比如何为正常?　

　　此四个大问题必须根据不同的生命周期一个一个地予以解决。