医药企业集中化浪潮中，有资本的肥力支撑，不日之间，就可能诞生新巨头。众多巨头为角逐明日霸主地位，有的甚至不惜血本，以饥不择食之势，快速增长体量，占领市场。 

在规模膨胀的同时，企业内部问题频出：战略愿景日渐迷茫，管理团队快速换水，运营成本不断推高，核心能力成为口号，可持续发展潜力无从挖掘，继续扩张后续难继，但停止扩张则可能被资本封喉……外型上的高大不一定等于内在的成熟，继续强迫自己快增长还是暂缓增长？这真是个问题。　　

大壮则止：高大不等于长寿　　

不论相扑还是斗鸡，决定竞争成败的离不开体量，但最重要的不是体量，而是能够将体量集中为竞争力的内在协调系统。自然界中，更长寿的不是身材肥硕的恐龙，当环境恶化时，体型越大反而会因食物短缺而早亡。

中国医药行业市场化的时间区区30余年，考验药企的路还很漫长，发展机会永远存在。如果有能力按照“科学发展观”追求增长，再好不过；如果因为目标不在医药，而是为了在资本市场牟利而布局，也无可厚非；如果将目标锁定在医药事业，则没有必要为了增长而不顾实际地强迫自己增长。

于企业而言，所谓的行业知名度、品牌、市场范围甚至营业规模这些东西，都可以认为是锦上添花的东西。真正决定药企当下活命和未来发达的，应该是自身的盈利能力和可持续发展的动力；其背后是团队、技术和运营模式的支撑；其根本是企业文化。《易经》“大壮”卦对于忽略内在支撑因素而追求规模增长的企业，给予严正警告——大壮当止，否则将有穷困之灾。正所谓，“天行健，君子以自强不息。”然而，一个将帅挥着大刀，骑着快马，勇往直前，而手下将士跟不上，则危亡立见。企业意识到这样的状态，最好的策略之一是将增长的速度放慢，巩固企业规模，从内部系统的健康以及能力上下功夫，追求内在成长，以使内在能力和外在规模相和谐。　　

大壮求正：理顺价值链　　

《易经》“大壮”卦开篇名义，“大壮，利正。”正就是遵循正理。对医药企业而言，对社会的责任感是正，有利于凝集团队的价值观是正，这些是企业文化之正。

“人心散了，队伍不好带了”，是不少企业老板普遍认同的俚语。富士康山西员工的再次一跳，将职业人的委屈推向新的低谷；大企业在跑马圈地、攻城略地之后，感叹“大风起兮云飞扬”，没有猛士管理四方之时，应反思企业文化可能扯了后腿。

看看百年老店、长寿的国际化标杆企业，哪个不是拥有鲜明的企业文化？轰然倒下的韩国大宇、美国两房，哪个不是因为背靠政府、投机取巧、泯灭文化而自断前程？《师说》是难得的大智慧文章，“师者，传道、授业、解惑”也。管理者奉行目标管理、严格的考核和流程再造提升执行力，但重了执行却轻了“解惑”，更谈不上“传道”了，只靠吸金钱之氧维持企业生命。作为以全民身体健康为责任的医药企业，从文化入手，建设核心价值观，“传道、解惑”与“授业”兼顾，是强迫自己快速长大的企业尤当重视的角度。

除企业文化之正，“大壮”之企业还应追求内部的价值链之正。

通过价值链的梳理、筛选和明确，将零散的业务整合成不同类型业务的价值链。任何给企业带来数字增长的业务项目，一定存在竞争；能够确保竞争地位的，一定是竞争优势。竞争优势的根本在于人，能焕发人的竞争激情的基础是价值分配，要靠文化力量提升。文化价值链是内在引线，可以统一不同来源、不同文化员工的人生战略。

统一价值链的工作被众多大企业视为难点。其实，关键在于两个能力的不足，一是设计不到位；二是不够“正”，从出发点上就没有推动正向力量的意识准备，因此在价值冲突中陷入迷茫和混乱。

孔子认为：大、壮、正三者合一，便能构成天地间一种伟大的力量。同样，也将构成大药企的伟大力量。企业家惟有摆正心态，才有可能在发展中求正；延伸开来，惟有摆正位置，才能有正的心态。为了赚钱而发展医药企业，动机根本就不在事业上，其大壮之尽头也可见了。大壮当止，规模增长目标止，而内求不止，内中求正，发展的基础才能更加稳固。　　

大壮强核：喂米不一定能下蛋　　

战国时期，燕国乐毅将兵伐齐，齐国百姓逃亡过程中，车轴折损不能行，财物多为燕人俘获；唯齐之宗人田单，逃难中以铁叶裹其车轴，务令坚固，得以完整脱身。此案例就是《易经》“大壮”卦排解隐忧的第三策：保持规模现状，不再追求规模增长，强壮企业核心竞争力。

核心竞争力的必要性和重要性自不必多说，关键在于，到底什么是企业的核心竞争力？如何建立核心竞争力？企业规模不是核心竞争力，资本也成不了核心竞争力，核心技术很多时候也难以确保企业赢利。

什么是核心竞争力，不同企业应该有不同的定义，这里不必展开探讨。另一个让企业家揪心的问题是，如何建立核心竞争力？有的企业已经跑上了高速轨道，停下来就会跌倒，会发生追尾，表面看来，没有时间去建立核心竞争力，或者说放慢奔跑速度去建立核心竞争力就等于找死。

在大家疲于奔跑时，田单停下来用铁叶坚固车轴遭到了很多人的耻笑，但田单笑到了最后。“大壮”型企业用心强壮核心竞争力不是时间问题，也不是资源问题，真正的问题在认识和耐心。企业不知道如何强壮核心竞争力，是认识上有误区，自以为花钱就可以买到核心竞争力，或自以为布局就是核心竞争力，或认为政府关系就是核心竞争力，或认为核心技术独家产品就是核心竞争力……待企业用大把的资本赢得了所谓的核心竞争力时，才发现这些东西并不是光喂米就能下蛋的母鸡。

“大壮”卦用奔跑中可能散架的大车来比拟其哲学含义，用强化车轴的忠告启发盲目追求规模的药企当用心建设核心竞争力，前提是“大壮当止，大壮求正”，这不仅是认识问题，也不完全是耐心问题，关乎企业家的责任意识、价值取向和企业未来。

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A实业是国内一家知名企业，自从两年前确定了上市目标，其就制定了高速增长的发展目标，计划从2010~2012年，营业收入年增长50%，利润率年增长40%。去年任务完成还不错，今年眼看已经到了12月，营业收入只与去年持平，A公司的张总裁非常烦恼，下个月就要召开年终总结会了，这样的一个结果对于全公司来说必是打击。虽然经济不景气，并且主要竞争对手今年业绩完成情况也堪忧，但目标是年初的集体决策，中途也做了不少策略上的调整，如今这样的经营结果会令大多数管理人员拿不到奖金，也可能造成部分骨干人员的流失。

这个问题应该还不算严重，毕竟在经济低迷的形势下，A公司没有生存之忧。一家企业不可能永远高速增长。据调查，中国500强企业过去10年来的营业收入增长大概可以长到7倍，也就是说，只要你的企业年增长持续达到22%，你的成长速度就比500强企业要高。不可忽视的是，过去10年是国内经济高速发展的10年，未来10年，大的经济环境有可能是中速增长，对于大多数规模企业而言，持续的高速增长也许就是个陷阱。

 像A实业这样的公司还有很多，因为大多数国内企业都是速度效益型的。面对旺盛的需求，业务规模越大，增长速度越快，就越有机会获得规模效益。先做大，再做强，再做久，是国内不少企业实践中的经验总结。但宏观环境发生了大的变化，由于世界经济走势不明朗，出口拉动型增长方式难以为继；由于投资拉动型增长方式大行其道，这条路的潜力却是有限的；好在药品消费在新医改的拉动下还是会稳步增长。但每家企业都想持续高速增长是不现实的，必须面对经济趋势发生大变化后如何进行战略调整的问题，这其中也包括企业的运作机制和业务模式。

如果没有系统的调整，不顾环境变化继续追求高速增长，必将遭受现实的无情打击，比亚迪近期的战略调整就是一个很好的例子。这种规模的企业持续追求高速增长，忽视发展过程中要降低速度来进行系统调整的行为，是企业患上增长强迫症的表现。如何解决大企业的增长强迫症，正略钧策认为应该从以下4个方面着手：　　

1.审视并优化商业模式 客户群的选择、价值的提供方式、格局控制手段、从产品到解决方案的规划，这些都需要突破和创新。苹果通过商业模式的创新一举击败了诺基亚、三星等，成为持续高速增长的典范。苹果立足移动互联时代，而诺基亚等还停留在手机通讯时代。

2.优化内部机制 一是价值观，作为企业的经营哲学要常抓不懈；二是内部运作机制，应建立匹配业务规模运作的组织方式、管控方式、业务流程、激励方式、人才管理等。内部环境是健康的，企业才具备持续高速发展的能力和耐力。忽视内部机制的优化，弱化内部管理，是国内不少大型企业在辉煌之际突然走向死亡的重要原因。

3.提高管理者修养 企业领导人应提升自身的修养，更务实。大企业的领导人最需要坚守务实的精神，不搞浮夸，耐得住寂寞。为什么规模企业会出现增长强迫症，大多与企业领导人的好高骛远分不开。名誉、政治，都是企业家最应该远离的。除了大方向的把控，更重要的是要将内部机制把控好。

4.综合式增长 综合运用业务组合优化、并购、市场份额提升等多种增长方式。在宏观经济中速增长的背景下，大企业仍有机会谋求到一段或几段时间内的高速增长。通过资本运作，内部机制完善，业务组合优化，子行业的选择和优化，市场份额提升等多种方式，保持较高速的增长是可能的。