一家重型机械制造厂的销售经理们为了完成季度销售任务，把未组装的产品从厂里运到离客户更近的地方，在那里的仓库进行最后的组装。由于把未完成的产品运走，他们得以在季度末完成销售任务，因而拿到提成。但是把产品拿到遥远的地方组装的高额成本——不仅要租用仓库，而且需要额外的人工——最后实际上减少了公司的整体利润。

一家大型饮料公司的销售部因为想确保超额完成销售任务，它的最大销售区的营销副总裁制订了一个极低的销售目标，但他忽略了一个重要节日的市场需求。公司为他的小小谎言付出了巨大代价：因为公司按照此人的需求预测作了销售计划，导致其产品在假期销售的高峰时间出现断货。

这类为完成销售定额而采取错误决策的事情在企业生活中大量存在。可悲的是，由于这种鬼把戏司空见惯，人们几乎不把它看成问题。导致这种行为的根源是把销售目标和奖励连在了一起。如果经理们得知达到某种成绩就可以得到奖金时，不可避免地会发生两件事情。首先，他们试图把目标定低，这样可以很容易地达到。然后，目标定好了以后，他们会不择手段地完成目标，哪怕最后公司受到损失也在所不惜。

销售目标是怎样驱使人们获取奖金，并采取相关行动的呢？在一个传统的根据绩效付酬的激励系统中，销售经理的奖金有一个保底线和封顶线。只要这个经理的表现能达到一个最低的要求——通常是完成指标的80％，就可获得一份固定的工资加保底奖金。如果经理人的表现超过了保底线，则表现越好，奖金越高，但通常在到达指标120％的地方封顶。我们姑且把这称作“典型的销售经理奖励方案”。

在这样一个以绩效付酬的系统中，保底奖金和封顶奖金的设计实际上鼓励经理人玩各种手段和花样。当经理人确信他能完成保底任务时，会竭尽所能提高绩效，通常是采用合法的手段，当压力太大时，也可能采取非法的手段。而当经理人认定他完不成保底任务的时候，其态度马上来了一个180度的大转变。这时他要把现在能挣到的钱留到将来去挣。因为最终，不管是因为差一点没有完成任务，还是差很多没有完成任务，他都拿不到奖金；而他的工资是有保障的（当然是在不被解雇的前提下）。通过把挣钱的时间推后的做法――提前支付，提前订购、推迟入账等――他使自己有更多机会在来年获取较多的奖金。

最后一种情况是，如果经理人的业绩很好，接近封顶线，这时他又会想方设法把当前能够获取的收益推迟到将来，因为如果他的表现超出了封顶线，并不能得到更多的奖金。在这种时候，加快销售或是推迟销售对他当前的收入都不会产生影响，但推迟销售能使他在来年有更多机会获得高额奖金。如果像通常情况下那样，他当年的销售成绩被用作来年的销售指标，这种反向的激励作用就更大了。

这些把戏和花招只是把销售额在上一年与下一年之间相互挪用，对公司的损害可能并不大。但这种活动很少是有益的。它会产生高额的、有时是隐蔽的成本，侵蚀公司的肌体。前面的两个故事就是这种侵蚀的例证。渠道欺诈是一种常见的手段，经理人为了实现当前的销售目标而将货物运走，卖给异地的分销商，即使他们知道这些产品不久还要运回来。误导定价策略是另外一种情况。一家耐用品生产厂的经理们为了拿到保底奖金，在接近年底的时候宣布他们的产品价格将从1月2日起全面上调10％。他们设置这种价格陷阱是因为希望顾客在年底前购买，这样他们可以完成年度销售指标。但提价政策与市场竞争的状况不符，其代价是最后反而降低了公司的销售额和市场份额。

更糟的事情在于，因为这些把戏和花招，公司各业务部门不再能够共享准确的信息，在共享的数字基础上进行决策。一旦销售主管设定虚假的目标，隐藏或操纵关键信息，内部的协调就会出现问题，流程也会出现混乱。更为严重的是，由于一些人出于个人的原因而在激励制度中耍手段，他们在组织中创造了一种玩世不恭的、怀疑的、不信任的风气。

如果操纵目标变成惯常的做法，会破坏组织的整体性。一旦经理人看到他们可以用撒谎和隐藏信息使自己的腰包更鼓或仅仅是保住饭碗，他们很快会把这种不诚实的行为带到公司管理的其他环节，甚至带到与合作伙伴的关系中。

预算问题专家迈克尔·C·詹森指出，解决这个问题的惟一办法是改变这种常规的以绩效付酬的奖励模式，代之以直线型的奖励模式，即线性的奖励方案。良好的业绩依然受到奖励，但奖金与预算指标无关：经理人将根据实际做了多少工作获得奖金，不管实际指标高于还是低于预算目标。比如说，创收10万所得到的奖金是一个固定的数，不会因为指标定在5万或20万而有所改变。换言之，线性的奖励方案根据人的实际工作予以奖励，而不是根据相对于他们说到的做到了多少予以奖励。

这就根除了在奖励制度中做手脚的原始动力。由于经理们不再因为超额完成任务而得到奖金，他们也就不会为了把目标定低而向预算过程提供虚假信息。结果是，高级经理人员得到了合乎实际的有关未来收益的预测，规划和协调的质量都大大提高。在这个过程的另一端，客户经理在截止日期到来之前不再在收支上做手脚。由于以实际工作量作为奖励的依据，多出的营业额或利润在今年和明年得到的奖金完全一样。这种模式不仅消除了玩弄手段的带来的危害，而且使经理人从大量精力的浪费中解放出来，使他们得以投身自己真正的工作：争取最优的表现，给公司创造最大的价值。

这种模式需要注意的问题是：由于收入随着绩效的提高而增加，不诚实的经理人还会虚报数字以期获取更多奖金。企业当然总是面临这样的风险，必须小心。线性的奖励计划并不是说不需要好的控制系统和认真负责的执行人员。

许多基层经理会本能地反对使用线性方案。他们说，没错，线性的奖励方案会消除人们舞弊的动力，但它是不是也一并消除了指标的激励作用？这是一个合理的问题，而且难于回答。实证研究显示，把奖金与目标挂钩确实能促进绩效水平。但即便我们认定这一发现是准确的，也不知道绩效的提高本身是不是舞弊的产物，因为经理们也许为了达到新的目标而夸大结果。

一些公司的管理层希望用曲线式的奖励方案代替直线式的。在这种模式下，当达到指标以后，曲线陡然上升，而在指标达到之前，曲线上升得比较缓慢。在突破指标之后，奖金的增幅很快。这可能能满足许多经理的心理需求。他们不希望退回到原来的模式，但还是希望在完成指标之后，超出的部分能得到更多的奖励。但事实上，曲线型的模式再次为舞弊的发生提供了充足的土壤。

克莱斯勒汽车公司曾经实施了一种新的经销商激励办法，就是基于曲线型的绩效付酬模式。按照该办法，如果经销商未完成销售任务的75％，则每卖一辆车没有提成；若完成了销售任务的110％，则每辆车提成500美元。当4月份汽车销售不景气的时候，许多经销商觉得无法完成当月的销售任务，而5月份他们较有把握拿到每辆车500美元的提成，因此他们停止进货，把4月份该卖的车挪到5月份去卖。执行这种奖励方案的结果是，克莱斯勒的CEO最后宣布公司4月份的销售下降了18％，远远大于整个行业的下降额。

(黄德华认为：销售经理为获得销售奖励，往往不择手段地“完成”销售目标，但这种饮鸩止渴的办法却使公司的根本利益收到了损害。销售总监和企业老总，对待销售指标和销售薪酬需要慎重，采取关联的方法把销售曲棍球棒效应和销售棘轮效应减到最小。）