中小商业可以选择其他医药相关性的差异化、特色化经营，比如医疗器械等特色品种经营等。

[主持人] 范晓艳

[本期嘉宾] 耿鸿武（九州通业务总裁）

汪应军（湖北新龙药业集团政策总经理助理）

 王高俊（华北制药集团国际贸易有限公司医药物流事业部业务副总）

方凌（广州爱问医药信息咨询公司总经理）

“埋头拉车往前走，到头来，路没了。”某地级商业公司副总这样形容中小商业公司的心态，在新医改政策、基本药物制度、医药流通“十二五”规划纲要的推波助澜下，如何在狭缝中求存？是以不变应万变、继续深耕细作，还是积极谋求转型、找寻新“蓝海”，成为现实考题，且看专家们抽丝剥茧，缕清中小商业可持续发展的蛛丝马迹。　　

盈利模式在哪里　　

 记者：随着基本药物制度的深入推进，物流配送越来越成为大型商业公司的“囊中物”，中小商业公司转型势在必行，却又不知从何着手？为什么？

耿鸿武：纵观新医改及其配套政策，中小医药商业公司受到巨大的冲击，政策导向将是其最大的困惑。

首先，新医改明确指出“推动药品生产流通企业兼并重组，发展统一配送，实现规模经营；鼓励零售药店发展连锁经营”。中小型医药公司不具备现代物流能力，此政策无疑将使其丧失配送权利，且无论是非基药还是基药招标都由生产企业投标、只委托一次、现代物流企业配送等规定，也都是巨大的市场挑战。

其次，新版GSP规范将提高医药商业公司的门槛，如土地自有、产权自有、房产自有，要求一定的仓储面积，要求设备自动化、数据管理电子化、终端管理标准化等，不具备上述特征，将不能归入现代物流经营企业的范畴，中小型商业企业的运营成本将进一步提高。

第三，医药流通“十二五”规划将进一步增加行业集中度作为方向，培育和支持大企业的发展，兼并、重组步伐将加快。

第四，打击商业贿赂将使诸多以产品销售为主要方式的中小型商业的生存之路越来越狭窄。

汪应军：中小企业最大的困惑是以后能做什么？即未来的盈利模式在哪里？继续做物流配送，如何在狭缝中生存，实现差异化、特色化发展？

王高俊：从目前各省招标工作的进展来看，大型国有商业公司（集团）依靠政治优势，获得基药配送权相对容易，中小型商业公司可能要展开“争夺战”。

新版GMP和新版GSP也给他们带来一定的生存压力和挑战。一方面，生产企业的预付款要求越来越高，对商业公司的网络质量、资金实力、配送能力、服务能力、管理水平等都提出了很高的要求，否则不给“点配送”；另一方面，即使有了配送权，能坚持多久也是一个问题，相当一部分商业公司还需要转配送。中小型商业公司在资源优势、资金实力等方面都无法和大型企业集团竞争，而且，随着新版GSP的不断实施，不能准确定位未来者肯定前途渺茫。　　

始于心动，敏于行动　　

记者：医药流通“十二五”规划纲要提出要提高行业集中度，龙头企业合纵连横、攻城略地，忙得不亦乐乎，对中小型商业公司而言，大型商业公司的转型路径是否具有可复制性？

王高俊：商业公司是否需要向其他方向转型，要看企业的经营特色。如果企业一直以临床推广销售为主，就要看推广的品种结构是以基药配送为主，还是以非基药为主。随着基本药物制度的不断落实，以基药配送为主的企业需要不断加强自身的网络建设，多方面筹措资金，积极争取厂家的配送费，做好厂家公关，全力投入到基药配送工作中。

以终端配送为主的商业公司要兼顾基药和非基药，靠基药配送不断健全网络，增强影响力，靠非基药来弥补日常经营费用，要求队伍拥有学术推广和终端促销能力。

以流通为主的商业公司压力较大，自身的基药配送能力决定了厂家的关注度，企业可以选择兼并重组、控股和参股其他企业，用最短的时间完善自己，满足厂家需要。

方凌：变革总是与阵痛和机遇结伴同行，基于尊重行业发展趋势的变革与转型是值得关注与期待的一件幸事。然而，从众多企业在变革与转型时期的现状来看，商业公司转型需要注意以下3点：

1.符合客观发展规律。商业在战略调整过程中必须重视国家政府部门对医药流通行业的规划及指向，根据行业发展规律调整自身策略，确保企业的正确发展走向。

2.结合自身资源。九州通转型做“专业的服务供应商”是以企业自身发展阶段为依据做出新的战略定位，但这个案例并不具有代表性，毕竟国内具有全国网络的民营企业仅此一家。企业的发展现状和中长期发展目标决定了商业战略定位转变的方向，绝不能简单效仿。

3.始于心动，敏于行动。不少企业领导者意识偏差或薄弱，不到最后时刻就意识不到危机，导致企业变革执行不力或半途而废，让奄奄一息的企业雪上加霜。任何企业变革的成功都离不开最高领导者的身先士卒和身体力行，商业要想在未来的战略转型中胜出，就必须始于心动，敏于行动！　　

变则发展，不变则退　　

记者：结合现阶段商业公司转型的重点，请给中小商业公司一些建议。

汪应军：商业公司转型的重点主要有4个方面。一是大力发展现代医药物流项目，提高企业的科技、规模、管理、模式等运营水平。二是医药物流企业都想进入医院这一主流市场，笔者所在企业目前的战略依然是稳固商业分销、药店终端和民营机构，通过深化新医改和实施基本药物制度，加强在公立医院、基层医疗网络的发展。三是逐步启动第三方医药专业物流项目，建立较高水平的硬件水平，摸索较为成熟的经验，为药品生产厂家甚至其他行业产品提供第三方物流服务。四是适当探索电子商务，建立医药B2B和B2C的业务模式。

耿鸿武：现阶段商业公司转型首先是模式的选择，是嫁入豪门还是横向联姻？是下游延伸还是专业发展？不论采用何种模式都要立足于企业实际，把握住市场机遇，充分发挥企业的现有优势。

其次，是从单纯营销型向政府关系型转换。在政府为主导的医疗体系下，政府关系的好坏决定着企业的发展，要认清政策方向，要处理好与一级政府部门、政府官员的关系，要积极参与公共决策，谋求立法优势，要与政府紧密合作，实现双赢。

三是在新医改后时代，企业还要将政府关系管理纳入到企业战略管理层面，在营销的每一个阶段做好认真的规划，很多医药企业成立政府事务部、设立首席政府关系官的做法值得借鉴。

中小商业公司面对医药格局的改变需要进一步转换模式，可以与大型物流企业合作，也可以形成联盟应对挑战，还可以发挥优势，勇于转型，变则发展，不变则意味着退市。　　

客户满意还要员工满意　　

记者：目前运行不错的中小商业都具备什么特点？

王高俊：目前，很多中小型商业公司运行不错，比如河北省的冀州明仁堂医药公司、保定汇达医药公司等，这些公司的发展特点不外乎有以下几个方面：

首先，都有一支非常年轻的管理团队，经营战略明确，思路清晰，领导班子团结，创新和创业意识强，市场反应速度快。

其次，都有医院配送能力，终端网络健全，有相当一部分总代理和独家代理品种，有较强的新药推广能力，有良好的服务水平，有自己的配送车队，有大量的工业企业资源，且发展速度非常快。

第三，经营思路比较灵活，能根据工业企业的要求，随时调整工作内容，和工业企业关系良好，是工业企业在当地招投标点配送的首选单位。这得益于企业的服务水平，每一次客户联谊会都让客户感受到心灵的震撼，客情关系非常好，细节做得比较到位。企业文化独特，员工热情高涨，员工忠诚度、满意度和荣誉感都非常好。

此外，这些企业在当地的政府关系都比较到位，最大可能地争取到当地政府的支持。当然，他们在融资渠道、投资回报、利润获取等方面也做得不错，保证了企业发展的资金需求，客户评价非常高。　　

 看大势，识大体　　

记者：结合国家政策和企业实际，中小商业未来的发展方向是什么？

汪应军：一是做物流配送，可通过3种方式实现：1.形成区域龙头，即以市级地区为单位，通过自建、并购、合作、联盟等方式，迅速形成区域骨干企业，精耕细作当地医院和终端网络，以网络的深度和广度取得区域配送优势。2.与省级龙头配送企业建立“商商合作”，通过联营、重组、并购、联盟等方式进行联购分销、共同配送，成为省级企业的区域配送中心。3.差异化配送，与某些或某类药品的生产企业合作，成为该厂或该类药品的专营配送商，成为专业生产厂家的专业配送商。

二是选择其他医药相关性的差异化、特色化经营，比如产品代理、电子商务、营销管理、专业软件开发、药事管理服务和特色品种（中药材、医疗器械、保健品）经营等。

三是向商业的两极发展，向下可通过收购、自建社会药店或托管医院药房，形成“批零一体化”，向上与工业合作，逐步渗透到药品及其包材生产等产业。

王高俊：随着基药招标工作的展开，各省的招标政策各有千秋。以河北省为例，8月29日，河北省医用药品器械集中采购中心发布通知，明确规定中标企业凡需委托配送的，每个中标企业原则上只允许在每个设区市范围内委托不超过5家经营企业，且在每个采购用户区域内只能委托1家经营企业进行本企业所有中标药品的配送。这就要求经营企业必须有一定的资金实力、健全的配送网络、良好的行业口碑和影响力、较强的应收账款控制能力等，满足上述要求者很容易被厂家确定为委托配送单位。因此，以基药配送为主的经营企业应该按照这个思路去调整资源。以非基药为主的医药经营企业，就要在日常经营中有所创新，比如致力于发展专业推广和新药代理公司，抢夺非基药市场，也许能在一定历史时期内生存得很好。