二． 是在销区建立小系统 

小的销区系统虽然没有大的营销体系那么复杂，但是建立好也不容易，这需要大营销体系的支持和指导。 

销区小系统建立需要几个步骤 

1.延续大营销体系的精髓 

不同的大营销体系建立的内涵和文化不同，小的体系不能脱离母体自行的建立和运作，所以销区的管理者一定要吃准大营销体系中内涵的东西，比如说，企业的文化内涵，企业的行事风格，各个职能体系对销区小体系的要求等等。 

2.是要纵观本销区的特色 

一种模式打天下的时代早已经过去，不同的销区有不同的特色，尤其医药行业，各个省的政策多少都有偏差，不会完全一样，所以，要看清本销区的行业政策，行业风格，不融入环境的体系是没办法正常运作的。 

3.看清本销区的资源 

做业务最大的事情并不首先是指标，而是要充分整合利于本销区小体系建设的资源，比如渠道资源、政府资源和人力资源。同时也要看清竞争者的状况。 

4.规划本销区的发展规划 

规划并不是企业层面才有的东西，销区层面也存在规划工作。因为各地区之间地理、文化、政策等的不同，消费者也表现出很大的差异性。为此，销区必须正视本地区的差异性，实事求是，因地制宜，有针对性地制定出符合区域化特点的销区战略和市场策略。　

销区的战略规划首先是市场定位。 

市场定位就是给你的企业的产品在潜在消费者的心目中确定一个适当的位置。我们知道，很多企业即使已经做得很大了，但是还是存在市场不能均衡发展的问题，这固然存在资源匹配不够的因素，但是主要的还是市场的销区管理者没有根据自己所在销区的实际情况给出一个合理的定位，合理定位就是我这个销区和其他销区有什么不同，和所在销区的竞品有什么不同？我将如何看清市场的差异，从而明确我的市场定位，建立适合销区的发展模式。 市场定位可分为对现有产品的再定位，并不是说企业已经对产品定位了你就万事大吉了，而是要更细致的更准确的更适合本销区的定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。销区在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本企业产品的特色和独特形象。 　　 

明确了市场定位后，要根据本销区的特点进行产品组合，企业的产品可能很多，但并不是所有的产品都适合本销区销售，如果企业的主销产品是止咳类，而在这个销区止咳类产品已经被充分瓜分，同时企业的止咳类产品有在这个销区没任何优势，就不要把主力销售放在止咳类产品上，而是放在竞争相对弱化，本身产品又具有优势产品上，这不是说企业的主销产品止咳类产品就不要销售了，而是采取对主销产品逐步培养，利用相对优势的产品完成本销区年度指标的策略。 

三． 是通过计划管理和会议管理的形式强化小系统的运作 

 根据大营销体系、环境扫描、销区规划后，小的销区系统就已经建立了。 

为了更好的运作小体系，需要销区充分利用两大法宝：计划管理和会议管理。 

俗话说未雨绸缪，做事情一定要先有计划，再行动，否则就是没头的苍蝇。销区的计划管理很简单，其实就是让每个人做好一月一周（没必要每人都做季度计划）的工作计划，领导者根据员工的本周或本月的工作计划和当事人详谈，充分沟通，反复修正后领到签字确认，后期就是监控执行计划了，当然这个本月或本周的工作计划除了要写清工作内容，还要写清需要的资源或者需要的领导支持，士兵不肯能光着身子上战场，需要枪支弹药，需要干粮，需要指挥员的指挥。 

工作计划做完了，领导者就要每日监控或者督促下属坚定不移的完成工作计划，否则做计划时候心血来潮，做完了就丢掷一旁，工作计划基本白做了。 

当本月或者本周工作结束后，领导者要拿着工作计划和下属逐项对照，看那些工作做了，做得怎么样，并给出中肯的评价，也就是工作总结。 

也许有省区经理说，那么多下属，我哪管得过来啊，其实不是让你每人都管理，而是让员工的直接领导管理，逐层进行计划管理。　　 

销区小系统中，除了计划管理，就是会议管理了，每运作一定周期，如一个月或者一周，小系统都会存在一些问题，这些问题当事人无法处理或者解决，领导也没具体思路，这就需要在会议上大家讨论解决，同时会议管理也是锻炼销区人员的一种很好的方式。我做销区管理者时经常就某个主题在会议上讨论，大家集思广益，听到了别人思考问题的方法同时也知道了解决这类问题的方法或者思路。 

会议管理一是要解决问题，二是要有主题，不要漫无边际，瞎耽误时间。一般销区的会议流程是： 

1. 公司对销区的指示 

2. 指标的分解和落实 

3. 本销区本月或者本周的重点工作 

 4. 销区主要问题的沟通 

5. 聚餐、游玩或者拓展 

销区的会议管理不要太单一，除了工作还要有简单的放松，大家也许一个月没见面，需要多沟通，这就要给大家一个沟通的环境。 

四． 是通过合理的绩效管理深化小系统效率 

绩效管理并不仅是公司的事情，更是销区的事情，销区的绩效管理要和每月或者每周的工作计划挂钩，还要和公司的相关规定挂钩。至于指标，公司已经侧重考核了。笔者认为销区自身绩效是公司绩效的基础，甚至要重于公司绩效，因为公司绩效基本考核结果，二销区绩效更重于过程，没有一个好的过程哪有一个好的结果？　　

五． 是利用优胜略汰选拔优秀的领导带领小系统效率最大化或者改进小系统使之效率最大化 

这一点也就不用叙述了，所谓的兵熊熊一个，将熊熊一窝就是这个道理，如果再遇到除了吃喝玩乐，甚至除了捞钱没别的本事的销区管理者，那企业或者老板就等着这个销区完蛋吧，所以，选择销区管理者最重要一点是先人品，再看能力。　　 

销区管理在整个营销体系中式最重要的，没有每个销区的成功，就不可能有整体营销的成功，人有十指，每指不同，所以营销老总们是任重而道远，需要做的事情太多，当然，销区的管理者更是任务颇重，一个销区交给你了，建不好怎么完成指标？怎么赚到应该属于自己的酬劳？所以，学习销区管理，细化销区管理，强化销区管理，我们才能完成企业和领导交给的任务，才能带领下面的兄弟们脱贫致富，走上事业成功的康庄大道。 

当然，营销高层也要重视，毕竟，强化销区管理-医药营销速度和质量的根本。