华东医药集团董事长　李邦良　

管理创新、管理变革是一个国家社会经济发展的重要支撑。19 世纪大不列颠称霸全球，有个重要支撑，就是管理变革—企业有限责任公司和股份制的诞生。20 世纪美国崛起，成为全球第一，以泰罗制为基础的管理创新又是持续发挥作用的因素。20 世纪中叶以后，日本经济成为世界又一亮点，作为支撑的是日本松下、索尼、丰田、本田、京瓷等一大批公司的现场管理为基础的管理模式创新。今天，进入21 世纪，中国经济要崛起，是否有后劲，关键还是要看中国企业是否有支撑起经济腾飞的管理创新。由此可见，管理创新对于一个企业、一个社会、一个国家经济发展的重要意义。

美国哈佛大学出版社准备在全球推广《德胜员工守则》。他们认为，真正代表中国管理创新的不是华为，不是海尔，也不是联想，而是德胜洋楼公司。日本管理大师河田信认为，德胜洋楼代表中国管理的一个范式。河田信在指导博士生时， 就做泰罗制、丰田汽车、德胜洋楼这三个代表性企业的案例研究。他感觉这三种管理模式，可能代表了美国、日本和中国的企业文化属性。

德胜洋楼的管理者发现中国企业有个怪圈，要么是散兵游勇的游击状态，要么是官僚状态。没有一种中间态、健康态。他煞费苦心要完成一个证明，改变这种宿命，他的出发点，正是反对官僚文化。德胜公司在长时间的观察和探索中，发现官僚文化的一些规则和传统是很危险的。在企业，要么它是个头拱地的个体户，要么是人浮于事的公司。人浮于事的公司就是官僚主义在公司里面的一种蔓延。《德胜员工守则》是德胜员工的行为准则。初读此书，看到前86 页的员工守则，不免觉得十分苛刻，缺乏人性化管理的意味。但是看到关于企业文化的篇章，看到德胜公司总监的讲话记录，慢慢有了这样的感觉：严格而琐碎的规定，是为了形成一种习惯，一种认真负责的习惯；这种习惯，促成了企业的成功；这种成功，又转换为企业对员工的福利。所以，这是一种良性循环，归结起来，就是：“不以小惠乱大谋”。

驱车进入德胜（苏州）洋楼有限公司的总部所在地“波特兰小街”，整洁干净的街道，一幢幢漂亮清新的洋楼，自由和惬意扑面而来。这里每一位佩戴着胸卡的员工快意的微笑，让你不得不对这个公司背后的文化心生好奇。而“德胜形象”也许在你经过“波特兰小街”门口时，耳闻工作人员善意的叮嘱“您好！请慢点开，里面有孩子”，就可以初步领略了。再进入德胜内部，你会发现德胜的企业：在德胜，员工永远不用打卡，工作时间的保证全靠大家的自觉。员工可以随心所欲地调休，当然，上班时间必须满负荷地工作。公司明确规定，不允许员工带病坚持工作，因为他们认为带病坚持工作是对自己身体的不珍惜行为。员工在报销费用时无须任何人审批，只须写上费用相关信息并在真实性声明上签字……

显然，上述与中国大部分强调制度的企业不同，它们之所以能够在德胜行之有效，一个秘密就是德胜坚持不懈、卓有成效的商业伦理建设。作为美制住宅的先锋，德胜（苏州）洋楼有限公司是中国商业伦理实践的先锋，他们以自己的方式回答着这个时代性问题，并形成商界罕见的“德胜现象”， 在中国商业伦理水平不足的大背景下，并以此构造企业核心竞争力，促进德胜成长为一家卓尔不群、

在行业中领先的企业，同时还拥有了一个良好的发展前景。

管理要学会设计，管理中要贯彻设计的思维。《德胜员工守则》是在认真研究分析企业管理中存在的诸多毛病后设计出来的，并且在德胜洋楼公司得到了印证。