作为一家医药企业，你有足够的智商吗？你足够创新吗？有什么可以使你知道自个儿会越来越健康的成长？

有一个简单的方法可以测量企业智商。这里的企业智商是指用于衡量企业在同类企业中创新的成功程度。把所有五年内上市产品的销售收入除以企业的总销售收入，这就是企业的五年创新率。将这个比例除以行业平均水平的创新率，再乘以100，医药行业的平均水平为35%，得到的就是企业的创新智商。

也许你作为一家医药制造企业，已经把精力集中在保持生产线上有充足的新产品和服务，既为了保证持续增长，又为了保持竞争力。但是，还有一个因素可能不是那么不言而喻，这个因素还强调了解你的企业智商的重要性：创新既驱动利润率，也驱动企业成长。

制药行业无疑对此了如指掌。当药物的专利到期—通常是该药推出15年后，由于来自仿制药的竞争，药价会下跌90%。研究表明在医药行业，企业创新率每增长10%，可得到7~10%毛利率增长的回报。 

案例分析

 看一个具体的医疗技术企业案例：强生公司的医疗设备和诊断部门（MDD）在全球拥有超过100多个经营单位，年销售达190亿美元，占到整个强生公司总收入的40%。由于强生公司的开发新药能力近年逐渐减弱，母公司对医疗设备和诊断部门大量投入，一方面对外收购兼并，另一方面从公司63亿美元的研发预算中投入大量资源，以推动该部门的“内部创新”。

根据医疗流程外包，MDD40%的设备和诊断销售额来自于过去5年内推出的产品。因此，MDD的企业智商是一个让人敬仰的分数，114（40%除以行业平均水平35%，再乘以100）。

MDD是如何建立这一高于行业平均水平记录的？它结合了对现有产品线不断扩充、改进的创新和重大突破。例如2007年，公司引进了新的检测淋巴结乳腺癌扩散的分子诊断工具。这项发明被泰晤士报选为2007年十大医学突破之一。不仅如此，同年MDD还推出了一系列升级类产品，包括手术植入式减肥装置，日抛型隐形眼镜，以及人工髋关节。

公司的一些老产品也得到了大量投资。谐波手术设备产品系列使用超声波驱动机器在手术过程中进行切割，接合，凝结和空化等操作。该系列最早于1995年推出第一个产品，一直发展至今。以2007年11月至2008年4月为例，谐波在6个月期间推出7款新产品，将生产线总量扩充到50多种。

服下“聪明药”

公司应如何评估其企业智商？或者更重要的是，如何能根据这个指标采取实质措施来改善公司业绩？

首先，以产品年龄作为一个指标来分析企业的利润、发展和增长潜力。有一个令人惊讶却十分一致的发现：产品越老，利润率越低，同时增长也更慢。许多公司认为他们经过考验的产品（他们很可能不会升级或向这些产品提供新的投入）将永远能享受高利润。然而，实践证明如果没有产品升级或提高，老产品几乎总是演变为低利润产品，而被仿制者或低成本替代品蚕食市场份额。此外，没有定期投入的老产品往往更脆弱，更容易被一个重大创新取代。

在数字化乳房X线照相术市场，Hologic公司就是一个将创新资本化的例子。就在2005年，模拟系统占有全球市场超过90%的市场份额。随着数字化系统的发展，研究表明数字化系统在检测多种癌症的有效性上都高于模拟系统，这彻底打击了模拟系统在美国的销售。到2008年，在美国销售的所有乳房X线照相系统中，模拟只占不到5%。数字化系统在医院和妇女中心的市场渗透率则从2007年的18%上升到2009年的54%。 Hologic公司收入从2005年的不到2亿美元，猛增到2008年的8亿美元，并且估计在2009年上半年占领了约65%的美国本土市场份额。

其次，不要以为创新意味着“革命”。许多公司追求真正彻底的革新，是理所当然的。但较小的创新和升级可以对利润和市场份额产生重大影响。例如Intuitive Surgical，一家位于加州Sunnyvale，开发手术用机器人技术的公司，于1999年推出了革命性的达芬奇手术系统（该系统包括一个符合人体工程学设计，外科医生可以坐着的控制台；在病人旁边有一个配有四个的机器人手臂的推车，以及让这些部件一起工作的软件）。从此以后，Intuitive Surgical公司专注于不断升级达芬奇系统，而不是推出革命性的新产品。

通过增加新的组成部分，扩大现有的系统，达芬奇系统已在其他外科领域被采用，并将用户群扩大到900多个学术研究机构和社区医院。因此，Intuitive Surgical公司的年收入在2005年到2008年之间从2.27亿美元增长到8.75亿美元，年增长率达到57%。不断升级的战略，使公司的毛利率在这三年内从68%提高到71%。

再次，边缘创新。强生公司不仅在MDD和其他部门内部促进创新，而且也促进和资助部门间空白领域的创新。MDD首席科学家和技术官兼强生公司的研发执行副总裁Harlan Weisman说，他的目标是市场上的“空白”。制药、诊断设备、药品传导系统的整合无疑为强生公司的各部门提供了在“边缘地带”创新从而进入相关市场领域的机会。

另一个例子来自SonoSite，一家位于华盛顿州Bothel，开发应用在多个医疗领域的便携式超声波系统的公司。第一套SonoSite系统于1999年推出，至今在全球已安装了大约5万台。SonoSite非常积极地向“边缘”发展。2005年9月，该公司宣布与兽医超声市场的领导者合作；2009年，又发布了一个iPhone应用程序称为SonoAccess，旨在帮助临床医师改善他们的超声波诊断和治疗技能。

接着，前瞻性的企业智商。今天的企业智商是衡量过去5年的创新成功。未来前景将很大程度受到未来企业智商的影响。如果想要获得企业未来表现的远景，试着从以下几个方面与竞争对手比较，包括分析现有的产品研发；保持在维持技术研究的能力，发掘客户需求，并推出新的产品或服务。

还有，组织创新活动。有些公司的文化，似乎毫不费力培育新的生产线、技术和服务；这一点渗透在他们的文化和企业DNA中。能否保持持续的成功创新是帮助企业管理创新过程的强有力的结构性因素。做好这一点的公司，在寻找外部的技术和确定更难以捉摸的、可以用技术填补的市场空白上具有超前的“感知”能力。他们有执行原则和标准去依循，将创新成果播种、培养，并有机转化为组织的一部分。创新不会自己通过标准流程或从那些只关注每天业绩的业务单位中产生。最成功的公司会主动设计自己创新能力，并统一组织从而以长远的视角提供创造价值的创新。

最后，实现卓越的创新不是一件容易的事。它需要的投资，耐心和对大部分情况下需要很多年才可能在未来某刻产生回报的执着。不仅如此，在竞争对手不断寻求新的方法从市场的领导者那里复制产品或寻求新办法来更好地满足客户，市场标准在不断提高。即使在面对常规业绩指标的压力下，测量和关注企业的创新率和智商也可以帮助企业管理团队做出艰难的选择并创造长期价值。