戴宗费了牛劲，搞出方案，虽然得到了老板的赞扬，可就是执行不了，通知下到各地办事处有如泥牛入海。在政策还不明朗、政府继续加大监管力度的情况下，即使受到冲击、需做学术营销的地区，业务员也不愿露头。Y药企短期内又没有新品上市，戴宗深感英雄无用武之地。

　　这天，戴宗和高衙内诉苦：“是你老兄说老板要做学术了，把我忽悠来，这倒好，悄无动静了。”

 　　“别急啊，你想，现在销售下滑，回款紧张，哪有钱做学术？”

　　“这么说，我就只能傻等着？”

　　“你可不能等，俗话说‘新官上任三把火’。外面动不了，你就从内部行动，武的不行来文的。”

　　“什么意思？”

　　“发挥你的特长，把外资企业内部运作方式引进来，‘拿来主义’弄出个把方案不费力吧？先安内后攘外，这既不用花钱也容易显出你的水平。”高衙内一语点醒戴宗。

 　　“对啊，‘上兵伐谋，其次伐交，其下攻城’，先梳理产品线。”

　　“什么？梳理产品线？”高衙内没听清楚。

　　这下，戴宗来了精神，伴随着手势、抑扬顿挫地讲起课来：“对，你没听错，就是梳理产品线。据我所知，很多世界500强医药企业把这当作制订战略的常规手段，每隔几年就必须梳理一次。我原来供职的外企市场部每年都把撰写产品线分析报告当作日常功课，而且必须抄送身在国外的董事长，作为董事会讨论的主要问题之一，尤其是涉及企业重组、收购等重大决策时当作首先考虑，可见意义重大。现在，国内医药行业也开始学了，近几期的兼并案，其本质就是产品线梳理后的产品线整合，比如……”

　　“行了，一说就来劲了，别发表演讲了。”

　　“对，说干就干。”

　　就这样，戴宗抡起了上任后的“三板斧”。第一板斧就是梳理产品线。戴宗发现，Y药企不乏好品种，甚至有潜力的拳头产品，但由于缺乏产品规划，眉毛胡子一把抓，市场投入很大，仍产生不了明星产品和品牌效应，产品卖了多年，年销售额都过不了千万元。为此，戴宗对公司所有产品进行全方位分析，利用SWORT方法，从疾病谱布局、患者特点、同行竞争态势、品牌特点、市场分布、渠道管理、终端促进等角度进行详细、周密的分析，并数字化、图表化。通过上次教训，戴宗这次也学乖了，尽量结合公司实际情况，如回款情况、实力、人员素质、销售现状、产品盈亏平衡点、财务状况、原料供应等，再对照医保、招标、“新农合”、“十二五”医药规划等相关政策进行解读，将产品分成不同梯队，排出顺序：在40多个品种中选出3个龙头产品作为重点推广，7个产品作为二级产品，其他品种维持一般销售，能卖就卖，不再投入费用。这项工作使公司的产品战略思路趋于清晰，为今后的战术操作指明了方向，有利于公司在未来集中优势将重点品种做大、做强。

　　第二板斧是重新提炼产品卖点。产品没有特点，就无法有效区隔竞品，做成明星产品。Y药企原来只在产品名称、适应症这些表面层次做文章，戴宗一改思路，围绕3个重点产品的竞争环境、疾病谱、医生处方习惯、患者购药习惯等深层次原因进行分析，找出独特的学术卖点，使产品脱离原来的“混战”局面，进入细分市场。

　　第三板斧是升级老产品。Y药企的几个老产品虽然在市场上仍占有一定份额，但有迹象表明，这些产品即将进入衰退期，销售将遭遇瓶颈，而企业仍在这方面使蛮劲，只会事倍功半。戴宗采用外资企业的惯用手法，筛选出潜力产品，转移宣传重点，扩大临床治疗范围和增加剂型规格，从而延长老产品的生命周期，达到吸引医生、商业和终端消费者的目的。