笔者站在区域营销的角度来展开本文的话题。 

　　一线终端商认为，省代的市场人员下市场，往往走马观花的多，实际动手能力的少，而终端商需要的是操作一些门店细节的市场“干将”。 

　　市场现状是：摊子越来越大，许多门店是为他人作嫁衣，或说是炮灰店。尤其是许多新店和分店的生存质量越来越糟糕！　

　　如何把优质的店铺成功经验复制到问题店的整改上，绝非一件易事，实际操作中，往往南橘北枳。怎么办？　

　　那么，如何让客户从有信心到能放心地跟着你走？ 

　　一、要把成功的案例复制到更多的客户那里。 

　　1、静的样榜辐射点（硬件）：用优质的产品组合，创造产品价值，通过A级口岸、多店，并与当地资源有效结合，不断地去实现第一市场地位的目标，并持续优化这种结果。静的样榜辐射点，其产生的自然辐射力可以影响周边城市的招商或市场发展。 

　　2、活的样榜辐射点（软件）：这个活的样榜辐射点就是VIP管理团队成员，因为店铺是不能移动的，或复制给别人较慢，VIP管理团队成员的功能就是创造可以移动的复制功能，把成功的模式及时因地制宜地移到区域的任何位置，指导客户，让他能传播，能开拓，能分享，去创造，去维护，去实现。让其它客户都能吸收到不同店的成功元素，从而实现区域市场的全面提升，而不是让店铺各自发展，信息不通。 

　　二、要抓住一线经销商的底线，即盈亏平衡点做足市场文章。 

　　在盈亏平衡分析基础上，区域市场人员协同督导人员和物流人员，在产品生命周期的不同阶段，于门店运营的不同阶段，从区域到片，再点，一对一挖空心思地追踪到位，一般来说，门店的销售跟进要考虑门店经营的盈亏平衡点，如果业绩达到盈亏平衡点，意味成本可以回收了，才能有机会让客户从有信心能放心地跟着你走，直到门店的持续良性运营，并考虑做强做大的可能，比如增拓分店或异地扩张。 

　　三、要总结出适合区域作战的相对成熟销售体系。 

　　有了销售体系，就可以让标准和流程淘汰不适合企业发展的员工，因此，打造销售体系的标准化流程化对企业的发展很重要！ 

　　成熟销售体系的“成熟”二字，代表实战性，代表可行性，代表品牌力。销售体系的打造不能只停留在书面、口号和“官本位”上，而且强化到执行、培训和行动中。 

　　这里所说的标准与流程是来自于团队成功案例的总结与优秀岗位操作过程中的提炼，具有“某某企业特色”的现代管理标准。 

　　实践证明，成功的销售体系会带来终端良性的业绩与通路成功的管理。当然，市场不断地变化，成熟型企业要让新的线索穿进“思考的针孔”，为标准与流程的完善提供新的内容。 

　　用标准代理盲目的客情，用流程淘汰劣质门店，用管理带动一线成长，这是一项要常抓不懈的市场工作。销售体系成熟的企业，不会只图一些经验型的人才过来促进企业发展，而是用标准流程代替习惯与经验，导入学习培训体系与岗位提升规划，储备新人，为市场提供丰富的人才资源。 

　　销售体系还是粗化的企业，因为模仿与跟随，有些用高薪去挖成熟企业的某部门高管成员，变相地学习他人的成功，当模仿与跟随不出效益的时候，也就是下一次引进或挖人的开始，因为没有自己的创造性，被淘汰的命运有所难免！ 

　　区域战就是终端战，终端运营需要标准与流程，具体工作就是要在一线终端导入科学有效的激励体制、管理流程，实现恩威并举和奖惩兼行，达到促进门店优化的目的，再把成功的市场复到到更多的终端网点，实现通路成员的多赢多赚，尤其是年关即近，生意事业上的伙伴们，稳赚才是硬道理！