[本期嘉宾]

    王高俊（华北制药集团国际贸易有限公司医药物流事业部业务副总）

    汪应军（湖北新龙药业集团政策总经理助理）

    方凌（广州爱问医药信息咨询公司总经理）

    耿鸿武（九州通业务总裁）

    “终端为王”并不意味着必须完全由自己的队伍服务终端，通过对代理商的有效管理，招商同样可以实现“终端为王”的目的。图为药交会上某医药网大打招商广告。

    随着自身规型，考虑自建队伍开拓终端，不再像过去那样依赖招商了。这种转型主要是基于哪方面的考量？

    王高俊：从行业发展特点来看，医药生产企业和经营企业的发展环境已经发生了很大变化，各种经营特点都有其存在的价值。工业企业自建队伍做终端的也不在少数，如云南白药、步长集团等，亦有很多厂家也在往这方面发展，有的在酝酿由原来的“一级代理、二级配送、三级终端拉动、四级促销”等模式改变为内部承包制或费用大包制，这样可以最大程度地提高员工的工作热情，企业自身也减轻了不少压力。

    但任何经营方式的转变都需要有系统的支持，工业企业的转型一定要结合企模的增大，不少工业企业正在筹备自营队伍，直接掌控终端，但这并没有否定推广型商业公司存在的意义。部分大型商业公司近期提出的“服务供应商”定位，可视为医药商业运用自身平台资源实现的一种新的业务手段，具有一定的借鉴意义。

    自己的孩子自己养

    记者：目前，不少工业企业都在转业实际。传统的招商模式在短期内解决了企业队伍不健全、资金压力大、市场支持弱等短板因素，而一旦企业做大、做强，招商模式就不太适合了。有行业人士形象地把招商比喻成“自己的孩子让别人养”，并戏称“招商招商，越招越伤；自家的孩子，别人沾光；生龙得鼠，种瓜收秧；风吹草动，刺激心脏；孩子养大，好坏难讲；前途未卜，多多思量！”

    招商也能“终端为王”

    记者：如果工业都自己搞营销，那些定位为专业推广公司的商业公司还有生存空间吗？

    汪应军：市场配置资源的特性造就了社会化专业分工，走大而全的道路并不是一个可取的方向，“专业人做专业事”才是发展方向。不是所有企业都有条件自建队伍开拓终端，只有那些资金雄厚、基础牢固、管理完善、规模成型的企业才有能力去做。而我国的医药工业规模和实力普遍较小、产品的核心竞争力普遍较低，在相当长的时间内，专业推广公司还是有存在和发展的空间。

    方凌：虽然工业自建队伍拓展终端的方向是正确的，但是回顾近10年来的发展，在终端市场真正做得非常成功的企业却不多见。这是为什么呢？原因很简单，在一条道路没有改变宽度的前提下，一夜之间增加了10%的人流或车流，或许我们还可能忽略，但若增加了20%~30%的人流或车流，结果必然是严重影响正常的交通秩序。

于是，在这条人满为患的道路上，真正能按时通过的必然是那些先行者，或是技术高超的司机。

    同样的道理。一小部分企业自建队伍开拓终端是可行的，绝大多数工业企业不可能都做到这一点，除了大量的费用投入外，终端销售队伍也无法满足这种规模化激增的需求。一些相对弱势的工业依然必须依靠商业公司来销售自己的产品。

    耿鸿武：自建队伍开拓终端受企业产品、人力、物力等多种条件的局限，可以断定，不是所有企业都有条件这样做。“终端为王”并不意味着必须完全由自己的队伍服务终端，通过对代理商的有效管理，同样可以实现“终端为王”的目的。

    区域商业发挥地方优势

    记者：推广型商业公司或者正朝这个方向发展的商业公司如何提高自己的竞争力？

    汪应军：朝专业推广方向转型的医药商业应该不断建立和体现自身优势，在客户资源掌控、产品推介能力、渠道关系维护、运营开发水平等方面加大力度。

    方凌：随着商业环境竞争的加剧，商业意识到自身流通环节的利润薄弱，并在明晰工业直达终端的需求前提下，必然会采取向专业推广公司转型的策略思路，提升自身的终端推广能力后，将会形成新的竞争力和竞争优势。

    商业向专业推广公司转型将具备以下优势：

    1.必然的区域性终端网络优势。区域性商业企业本身已经有一部分的优质终端网络，基于这样的基础上，客观来说，必然比工业自建队伍做终端推广的效率来得快捷。加上以前是不想做，到现在不得不做的动力因素，觉酲后的商业依然具备区域性终端推广的网络优势。

    2.较低的终端推广成本优势。相较工业企业的远程管理，商业企业本土化终端推广队伍的运营成本必然会占据优势。其实在这个过程中，商业真正面临的挑战并不是工业的直营队伍，而是商业自身营销策略的调整与转型。只要商业领导者的意识能达到一定的高度、深度和宽度，其优势是显而易见的。

    耿鸿武：近年来，医药行业做了很多模式的探索和尝试，如招商代理制、类办事处管理制、佣金管理制等。不论采用哪种模式，拥有终端网络和良好服务体系的商业公司都是厂家的合作重点。有意向专业推广公司转型的商业公司，面对厂家的直销趋势，出路在于对终端资源的把控，把控能力越强，越能得到最大的发展机会。

    时势造战略

   记者：前段时间，九州通提出要转型做“专业的服务供应商”，积极涉足信息化服务，国控早前也提出了要做服务供应商的类似定位。其实，上面谈到的推广也可以理解为一种服务，从这个意义上看，大型商业企业扩大了商业服务的内涵和外延，这种服务升级是纯属偶然，还是行业发展的必然？

    汪应军：随着药品商业领域不断朝流通业态发展，单纯、直接来自药品经营和配送的盈利已经越来越微薄。从九州通的半年报中可以看出，其毛利率在5~6个点左右，净利润率也只有1个多点。虽然九州通涉足中药材、医疗器械、计生用品、代理品种、食品保健日化品，搞多元化经营，但还是摆脱不了规模大、赢利低的状况。

    可见，直接靠卖药赚钱已经是一个投资非常大、风险非常高、工作非常辛苦、回报非常不匹配的矛盾问题。九州通在流通业态上已经做得相对很好，其他企业可能做得更辛苦、赢利可能更微薄。因此，必须进行转型的尝试和创新。

    方凌：所有变革都发生在一定的历史背景下，正如九州通当年赖以取胜的平价策略必须依托当时的行业背景一样。事实上，九州通提出这一新定位的前提是：在以低价取胜、快速扩张网络覆盖面后，成为国内唯一一家具有全国网络的民营医药流通企业。不难看出，九州通是在完成了规模化发展阶段之后，提出了更为高远的“做专业的服务供应商”这一战略目标。同理，在成为国内唯一一家具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业之后，九州通才提出了积极涉足信息化服务这一目标。

    由此可见，所有企业的战略转移均是以行业发展和企业发展为前提和依据，这是必然结果。因此，做专业的服务供应商也好，涉及信息化服务也好，都只是缘于行业和市场发展的需求，这种需求如同人感觉饥饿时想要用餐、感觉口渴时想要喝水一样简单。

    耿鸿武：九州通做医药健康产业的最佳服务商的理念始终没有改变过，通过十余年的不懈努力，在物流技术、信息化管理、网络构建等方面均取得了骄人的业绩，成为医药行业现代物流的领先者之一。最近，九州通在电子商务的B2B、B2C方面也在进行有益的探索，成为目前国内唯一一家拥有B2B、B2C两项资格、完善销售药品渠道、销量最大的商业公司。

    瞄准服务盈利空间

  记者：商业公司未来的转型方向是什么？

    耿鸿武：发展医药现代物流不仅是新医改的要求，更是医药商业公司的发展和战略方向之一。现代物流技术日新月异、信息化变革突飞猛进，医药商业公司面临极大的挑战。目前，国家GSP标准正在征询意见中，并将与近期公诸于世，相信新版GSP将会进一步明确医药商业公司的发展方向，我国医药商业的现代物流水平将随之提高，标准的提高意味着商业企业不改变、不发展就将会被淘汰。

    王高俊：医药经营企业的最大价值就在于渠道和资金，工业企业完全可以借助经营企业的这两大优势，既可以做到产品快速覆盖终端，又可以快速回笼资金。随着各种新政策的不断出台，工业企业对渠道的掌控逐渐过渡到对商业公司的掌控，且特点越来越明显。特别是基药招标目录一旦确定，各商业企业就纷纷开始主动联系工业企业，要求点配送。

    但任何事情都不能盲目对待，工业企业选择配送公司也要考虑很多因素，商业公司应该根据这种变化及时调整思路。我认为，商业公司一定要明确自己要干什么、能做什么、应该怎么做。如果资金可以保证，就选择做基药配送商；网络和资金比较弱，可以集中优势资源，主做非基药品种的临床推广；如果两者都不行，就要考虑资本运作，比如把公司卖掉，或者靠专业包装吸引风投等。

    汪应军：医药专业服务是转型发展中的一种模式，即从硬转软、从实到虚，这比较符合绝大多数产业的发展思路。有句话说“三流的企业做产品、二流的企业做品牌、一流的企业做标准”，从这个意义上讲，医药商业也应该从简单的产品经营思路上跳出来，围绕医药产业链，从软环境入手，从非实体项目着手，提高盈利能力，提升企业品牌，提级经营档次。

    这是医药商业运用自身平台资源实现的一种新的业务手段，其实，这种业务手段也正在其他行业中运用和探索。另一方面，服务具有多样性、针对性和技术性的特点，这就使得服务具备不同于简单实体业务的核心竞争性和技术控制性，所以在未来，服务的盈利空间必然会大于实体业务的盈利水平。