时至今日，中国的连锁药店受各项成本费用的压力及未来发展的需要，纷纷走上了追求自营品种之路，在我们走访的各地药店中，随意进入一家药店不论这家是单体药店还是当地的强势连锁，我们都可以看见门店货架上陈列的商品以自营产品居多。如果您任意数一下，就可以发现，在一个标准货架上，自营产品的品种数量比例不会低于50%。

药店既然作为企业存在的一种方式，通过自营产品的经营来追求利润，这本身无可厚非。但是，在追逐利润的同时，药店忽视了利润来源的基础即——客流量的问题。

二个值得深思的案例：

案例1：

位于在广西梧州某连锁药店，其旗舰店在开业之初门店大打平价之牌，加上全力促销，营销活动不断，一跃成为当地最有影响力的药店，门店在随后的6个月内，其客流量跃居该城市所有药店之首。前6个月的经营，客流量虽大，但仍未达到盈亏平衡点，药店的平均毛利率为22.45%，迫于的成本压力及对利润的渴望，药店开始大规模了走上了自营品种之路，对门店的货架进行了品种替换，在货架的上2层全部换上了自营品种，而其下2层则摆上了品牌产品的空包装盒。如图1所示。

与此同时，该药店修改了门店员工的绩效考核体系，规定了门店员工奖金的计提方式在原有的员工日常行为规范加入了自营品种计提。倡导员工用自营药品对品牌品种进行终端拦截，并每个月评选一次销售“拦截”精英，给与物质与精神上的奖励。这种绩效的导向，极大的“鼓舞了店员的士气”，使得该药店在短时间内，利润额达到了一个前所未有的程度，门店的毛利率由22.45%一跃飙升到了29.95%，门店由亏损转入了盈利状态。

经营状态的好转，使得该药店的经营者如同发现了沙漠中的绿洲，进而在全公司所有门店推行此方法，在此基础上，并进一步扩大自营品种的筛选，责成采购部每个月引入10个自营品种。——这使得该公司的毛利率进一步提升，平均达到了39.71%，个别门店的毛利率则达到了48.12%。毛利率的提升、毛利额的增加，使得公司领导笑逐颜开，但是好景不长，该公司的销售额开始了大幅度下跌。以旗舰店为例，日均销售额下跌了35%，门店的客流量也开始锐减，同比下降了39.93%。观其门店的店员销售状况，我们看到：门店的店员对进门的消费者尾随其后，不厌其烦的推荐其自营品种，如消费者选择，则笑脸相迎，如不接受而指名所需的品牌药店，则黑脸相送……

案例2：

在位于上述案例门店旁，同样引起我们关注的是另一家当地的连锁药店——梧州市百姓大药房的一家门店，这家门店在营业面积上与竞争对手的门店相差了20平方米左右，经营品规数量基本类似，从门店的陈列上看（如图2所示）及当时该门店的客流量及成交额看，我们初步断定该门店的毛利率大约在26%~30%之间。在图2中，我们可以注意到，该门店品牌品种并没有想像上一个案例图片1中那样，放在了下二层，而是放在了黄金陈列位，除此以外，黄金陈列位还有品牌工业企业的二线品种和部分该药店的自营品种；而对该门店店员的观察，发现给药店的店员并没有想其他药店那样，对光顾的消费者进行品牌拦截，而是重点推荐品牌工业企业的二线品种或者品牌品种，并在此基础上，积极的做自营品种的关联销售。当消费者选定后，该门店店员会引领消费者走至收银台，并反复叮嘱生活中的注意事项………与此同时，最令我们感到惊奇的是，当日，该门店没有任何促销活动，但是同一时刻的该门店的客流量比案例1中的客流量尽然高出2-3倍左右。当我们随机采访几位消费者后，更令我们惊奇的是，该门店的客流量竟然天天如此，有促销活动时，客流量差距达到了5-6倍！

是什么样的魔力使该门店门庭若市呢？带着这些疑问，我们专程拜访了该公司总部的副总经理郭雄先生，他微笑着让我看到了一组数据（如下表所示）。从表中，我们可以看到该门店的销售额、毛利额、客流量同比一直处在高速增长趋势，而利润率虽增长，但增幅不大。为此，郭总介绍到：与其他药店不一样，我们一直有意放缓毛利率的增长幅度，而一直把客流量的考核作为各个门店考核的重点，毕竟药店和药店之间的竞争不是毛利率之间的竞争，也不全是毛利额之间的竞争，而是消费者的口碑及满意度之间的竞争，只有你掌握了消费者，你就能在竞争中占据了主动地位………

案例的启示：

郭总的一席话，道出了药店竞争的根本。的确，持这种经营观点的经营者并不多见，我们见到的多是以追逐利润最大化得经营者。作为一种天性，并在这种天性的驱使下，我们可以看到前二年，药店在品种结构上用自营品种取代品牌药品，用高利润品种淘汰低利润的普药之风，在有的药店竟然让品牌产品下架，并强行规定药店店员每天必须卖多少元的品牌药作为考核的主要依据。在我们这次的要点巡防中，我们竟然看到广东的某连锁药店，单观品种结构，就可以预估其毛利率高达55%以上。伴随着这样高的毛利背后，我们也注意到其客流量每况愈下的状况，现其为了维持其生存，只能依靠频繁的促销来吸引消费者。由此可见，客流量是销售额和利润额的基础，忽视客流量，连锁药店必须要付出惨痛的代价。

那么连锁药店该如何提升客流量呢？

首先，要充分发挥指挥棒的作用——药店的绩效考核系统。由于现有的药店大部分针对店员的奖金或者提成方式以药店的自营品种或者高利润品种为考核重点，这种考核的结果是，店员为了获得高收入，势必会加大首推的力度，用高利润产品拦截集客类的品牌品种，就像案例1中描述的一样，消费者如选购高利润品种，则笑脸相迎，如不接受而指名所需的品牌药品，因无钱可赚，则黑脸相送，更有甚者告之“本店无货”……这种做法，无意会伤害消费者，降低了消费者满意度，毕竟品牌药企长期的，大规模的广告教育，比店员几分钟的拦截推荐所起到的效果是不可比拟的。特别是当这种情况出现了几次后，消费者会认为这家药店的品种不全，将不会选择再次光顾这家药店了。而一旦客流量下降后，其销售额和毛利额也随之降低，这将引起一系列灾难性的连锁反应。因而，我们建议，要提高客流量，药店应该首先改变的就是门店的绩效考核系统，摒弃现有的以考核毛利率或毛利额的考核方案，将店员的奖金或者提成与销售额挂钩，且加大此部分的考核权重！这样将迫使店员为了销售额的完成，不得不关注购买品牌药的消费者，为了利润额完成，除了正常的推荐外，更加注重药品的关联销售。在这方面，常州恒泰连锁为我们做出了榜样，他们在对店员的考核中规定，每个月品牌药的占比需达到一定程度，完成了有奖，完不成则降低提成比例，低于公司规定的最低限度，则取消该月的奖金与提成。此举有效的刺激了店员的积极性，注重了对消费者的全方位服务，使得该连锁在当地的口碑效应上，远远将竞争对手抛在了后面。

其次，要不断改善门店的品种结构。门店的商品的品种结构不应以单纯追求利润为主，那些摆在门店货架黄金位上的小生产企业的高利润品种，对消费者而言，毕竟接受度与品牌工业企业的品牌品种有不小的差距。尽管利润高了，但是消费者满意度降低，进而不愿光顾，则颠覆了零售业的生存的根基。但如果都换上品牌品种，显然药店的利润额又无法保证，这就形成了一个矛盾：暨对利润的追求与消费者满意度的博弈。对此我们建议，连锁药店在采购环节上，可重点关注品牌工业企业的二线品种或者选购品牌工业的有市场保护和有相对利润的独家品规。这些品种的采购一方面可以加入采购联盟如浙江药通联盟，另一方面可以跟肯放下姿态的品牌工业合作如昆明滇虹药业等。

再次，要建立消费者满意度调研体系。消费者满意度调研体系是连锁药店关注消费者动向的有力武器，也是提升门店客流量的基础性工作。通过消费者满意度的调研，连锁药店可以以量化的指标，衡量企业内部营销系统存在的问题，并透过这些指标深层次的分析原因，而不在靠盲目的主观臆断。在这个方面，湖南的益丰大药房给我做出了很好的典范，在其现有的近200家门店中，每个季度都做定期调研，从商品价格感知、品种齐全感知、商品疗效感知、服务感知、推销感知、质量感知和形象感知等七个方面请消费者予以评价，从而不断改进门店与公司的各项工作，获得消费者的口碑效应，使门店的消费者的客流量每年稳步提升。

第四，要重视员工的培训，并将之转化为生产力。尽管有不少连锁药店的经营者认识到：员工的培训是改进员工能力水平和企业业绩的一种有效措施，但是这紧紧停留在口头上或者表面上，没有真正让员工将所接受的培训转化为生产力。更有甚者，员工把培训当做是一种负担，对于工业企业提供的产品知识培训，更多的员工与其说是参加培训，不如说是冲着礼品而来的——这无疑浪费了企业的资源。那么如何将培训转化为生产力呢？我们认为首先连锁药店要 制定配套的合理考核机制，与培训内容相配套的考核机制能够督促店员将培训内容落到实处，产生实际效果。其次组织配套的评比活动，在给与店员一定时间的内容消化后，马上开展与培训内容相配套的评比活动，能够在工作中以生动形象的方式再次强化店员对培训内容的掌握，帮助他们把培训内容中的每一个具体标准变成日常工作中的良好习惯，提高生产力。再次，需要提供配套的奖励措施，此举能够有效激励业务人员快速且准确地将培训内容用于实践，转化成生产力。

作为一种企业行为，企业追逐“利润”无任何过错，但追求长期永续经营能力，还是一时的蝇头小利，相信任何一个连锁药店的经营者都能做出正确的判断。哪些单纯追逐高毛利率而忽视客流量的连锁药店，我们相信其离死亡只有一步之遥。要知道连锁药店作为社会共同体中不可分割的一份子，我们在赚钱的同时，不要忘了自己的社会责任！还是那句老话：只有“悬壶济世”才能树立百年老店。