史立臣

现在很多的经营普药的医药企业的营销老总们很多精力放在了理顺渠道维护经销商或代理商上面，尤其是中小企业，渠道基本都很乱，跑冒滴漏、串货乱价、区域市场布局混乱、经销商恶意或者非恶意冲货等等，搞得很多营销老总的头都大了。

某企业是九十年代建立的民营企业，建立初期，利用大包的手法做市场，由于对业务人员的激励得当，企业发展很快。后来，这种单纯的大包形式不适合企业自身发展了，就逐渐缩小大包区域，在非大包区域进行招商，但是，在实施过程中，大包区域和经销商区域经常发生冲串货现象和价格倒挂现象，这让企业的主管营销的老总很是头痛，经常为处理串货和低价倾销在全国各地奔走，到处救火。无奈之下，该大包区域为企业自营区域，在以前的大包区域建立企业自己的营销队伍，设立办事处，于是企业的营销网络就形成了招商主管的经销商区域和自建队伍的自营区域的两套营销体系。这两套体系在一定时期内长期存在，而且运转的还较为流畅，这使企业的营销老总一下轻松了很多。

但是，随着各地医疗系统招标的陆续出现，这两套体系运转不灵了，自营区域的营销队伍多年来走的是向小型的商业进货的路线，现有的商业客户的政府公关能力都较弱，很多商业客户都是等待从厂家拿到已经中标的品种经营，如果不中标那么就会自然的减少进货直至停止进货。招商区域对经销商的管控能力很弱，某企业的招商团队基本是足不出企业，管理经销商基本是电话形式，除非特殊情况，否则招商队伍基本在企业工作，所以依靠招商区域的经销商来完成招标的可能性也不是很大，某企业试图和经销商沟通，但是，其他企业的营销队伍的工作能力和在区域对经销商的管理，致使招标工作极不利于某企业的区域招标工作。

在这个背景下，某企业参照很多企业的管理方法和成功案列，分析出了某企业自身渠道结构和渠道管理组织存在问题，于是某企业对渠道进行彻底性变革，企业内部统一成立营销中心，在以前的自营区域进行招商，通过招商来加大招标工作，在招商中对商业客户进行入门限制，即必须能够帮助某企业参与招标和必须能够中标为前提。在以前的招商区域建立省级销售单位，强化对经销商的管理，协助和督促经销进行招标工作。

经过一段时间运作后，虽然在一些区域招标工作有了进展，但是问题却接踵而来。首先是以前自营区域的招商工作遇到了阻碍，大中型商业对某企业的产品经营性不高，因为某企业的产品线缺乏竞争力，而之前的小型的商业对某企业在区域内寻找大型商业把他们经营的市场拱手送给大型商业的做法存在严重的不满，继而拒绝进货。在招商区域建立的销售队伍因为需要时间来掌控市场，前期的对现有经销商的管理能力很弱，而且很多经销商并不买某企业的帐，认为某企业在自己的地盘上建立销售队伍是为了抢夺自己的市场，即所谓的绞兔死，走狗烹，认为自己在区域市场的利用价值已经没有了，而且在自己区域内建了销售队伍是对自己的不信任。

问题出在哪里呢？我们分析后认为：

虽然渠道管理有很多现成的管理方法和案列，但是好像这些在具体的企业实际中都不是很实用，因为不同的医药企业的具体实际情况不同，而且营销老总们的市场思路和医药企业的产品等差异性导致了很多的“拿来主义”不好用，尤其是中小医药企业的营销团队的团队意识较差，区域间、部门间甚至同一团队间很差的协调性导致了医药企业浪费了很多的营销资源，执行力弱也是很重要的原因。

随着新医改政策的出台，新农合和社区市场越来越受到医药企业的重视，普药营销的重要性提升到前所未有的高度。但是新农合和社区市场的特殊性并不买普通营销手段的帐，普通的营销手段似乎已经失去了往日的效能，更多的区域经理和营销总监对普药的渠道变革束手无策，因为单纯的简单的渠道管理已经不能适应新形势的需要。在普药营销中，渠道的重要性是毋庸置疑的，但是如何在新的时期进行合理的渠道规划和变革是医药企业的营销老总们迫切解决的问题。

在新时期形势下营销渠道变革应该从以下几个方面进行：

一．详尽的市场调研：市场调研分为日常调研和专项调研，在新时期医药企业应该组织一次专业化的市场调研活动，那些区域是企业的战略区域，需要重点通入战略资源额进行重点掌控，那些区域是根据地，需要进行精耕细作，那些区域是薄弱区域，需要进行冲货，不同的市场有不同的渠道结构和驱动方式，要充分调查研究各销售区域的经销商及重点终端的销售结构进行分析；对各销售区域的产品结构进行分析；对市场消费结构及特点进行分析。

二．重新进行渠道结构设计：根据市场调研结果，对所辖区域重进行规划，笔者史立臣认为，规划的重点是对不同级别市场进行不同的渠道布局规划及整合。尤其是中小医药企业，资源有限，团队容量和素质等条件限制，更要对渠道有个合理的规划。以前那种遍地开花，没有选择的市场开发方式应该用合理的经济的渠道规划所代替。比如某企业以前的经销商、分销商很多，没有一个合理的全国渠道布局，冲串货现象严重，经过我们项目小组重新的进行规划梳理后，建立了少数一级经销二级分销的渠道体系，加大了销区的分销力度，保证了资金的回笼和安全，一个简单的营销技术就放大了企业的销售量，更重要的是保证了企业的市场稳定。同时渠道规划还包括一二级经销商的类型的选择，每一层级渠道所需经销商的数量配比，并根据不同产品进行渠道的整合。

三．商业客户的分级管理： 新医改背景下，很多的商业企业自身的社区和新农合的市场竞争实力变弱，政府公关能力相对其他强势的经销商较低，这些没有掌握政府资源的商业客户会逐渐在新医改的全面推进中失去市场，所以要对客户进行分级管理，比如缺乏政府资源的商业客户要列入D级，对这些客户在营销资源和人力安排上要逐渐减少，只要保证其市场稳定即可。进行客户分级管理的前提是要充分了解经销商的类型、市场覆盖、，销售品种结构、历史销售产品的习惯倾向、资金实力、销售意愿、配送能力、公关能力、销售队伍等，并进行分级评估。分级评估后要进行相应的分级管理，这才是分级的重要之处。

四．铺货管理：由于社区和新农合的推进，消费者的购药途径受到了限制，所以企业必须把产品铺到政府资源投入的终端去，我们在企业的普药营销项目上看到，一些企业在某些地区社区和新农合的工作做得很不错，但是在相关的基层诊疗机构却没看到该企业的产品，反而非政府资源投入的其他诊所药店有企业的产品，这说明区域市场的管理者在铺货管理上缺乏明确的认识。

五．营销政策制定：渠道结构变化了，那么不同结构的渠道的营销政策是不同的，一些企业实行全国政策统一，这倒是在管理上省事了，但是在区域管理者实际操作上却没法执行，因为不同的渠道结构需要的政策资源是不同的，不同的区域市场所辖的市场资源也不尽相同，比如一二级经销商的政策如果相同了，那么区域管理者很难进行商业客户的管理，所以要根据不同的渠道结构进行价格政策、返利政策（功能型返利及数量型返利）、促销资源配置和人力资源配置。

六．营销整合策略制定：不同的区域市场要进行不同的营销策略，要通过区域市场的管理者把各种适合区域市场的营销要素整合起来运用，一般我们会要求区域管理者根据企业整体的营销规划写出所辖市场的区域营销规划，这就是在整体上进行营销整合，那么区域市场的营销规划就会出现特殊性和个性的内容，而这恰恰是竞争区域市场的关键。

七．营销资源重新配置：当渠道规划好了，营销政策制定好了，区域市场和企业整体的营销策略进行整合和分解了，那么在 实际操作中就要根据渠道结构的不同进行资源配置，资源不是单单的物料促销资源和钱的资源，更重要的是人力资源，企业的兵就那么一些，不同的市场在人力资源的需要是不同的，好用的兵和不好用的兵要根据企业的整体战略进行逐步的调整，笔者史立臣认为这一点不是理论问题，是实实在在的市场营销的方法。营销资源重新配置原则是重点投入重点产出市场，重点投入重点产出经销商，并持续支持，做强做大。

八、目标计划：企业整体和区域市场个体都要有个明确的时间表，到那些时间段要准备好哪些内容和完成哪些目标，都要有个计划，企业的管理高层要根据这些目标计划进行监管，提醒和督促。目标计划要具有可行的实操性，极强的可控性、灵活的调整性，并能最大限度的保证渠道结构优化及管理的成功实施。

    以上是对新医改背景下的渠道变革提出的一些关键的思考方面，可能不是很全面，但是在新时期形势下进行营销渠道变革，不要企图一步到位，一步到位的风险太大，那是让渠道商业和营销团队心跳的玩法，企业玩不起，也不明智，企业的营销高层一定要注意“把握节奏、逐步实施”。同时要注意人力资源的培训体系的建立，否则不合格的营销人员会把企业的良好的渠道结构打乱，而且不合格的营销人员的执行力也不够。