某企业是九十年代在国家开放医药行业后建立起来的民营制药企业，企业大多生产的是普药，有个别的独家规格的产品，有独家品种，但是一直没有做大规模。由于企业地处辽宁的盘锦，交通和信息上存在障碍，加之企业前期的内部管理人员的素质不能跟上医药行业的竞争态势，光靠老板一个人的能力支撑企业的发展。虽然某企业地处在辽宁地区，但是老板的个人能力很强，经营的也算成功。但在新时期下，在涌动的新医改大潮下，如何进行全国市场的竞争，如何让企业的产品在普药市场有所作为，企业的管理层一筹莫展，企业要发展壮大，就压在新形势下解决企业要生存的问题。

新医改会加速行业的集中度，会在一定时期内改变中国医药企业散、乱、差的局面，这种集中带有市场资源优先向国有医药企业集中的明显趋势，这给国内民营的中小企业的发展设置了障碍，增加了壁垒。某企业这时必须先解决生存问题，然后解决长大问题。

某企业目前采用临床、普药销售、otc销售三条线在运作，三条线在市场上相互独立，比如一个省级或者县级市场存在三只队伍在运作，三条线自成体系，在公司内部由三个事业部各自独立管理。

某企业连续几年在销售业绩上没有实现突破，而且还存在下滑的现象。某企业的产品线规化很乱，普药品种为主，约有七八十种，特色产品没有，独家产品缺乏深层次的挖掘，在市场上缺乏竞争力，没有形成大规模的品牌产品。

某企业在团队建设上缺乏系统的内训体系和培训体系，基本上招来业务人员后进行企业文化和企业介绍培训后基本就推向市场，导致营销队伍战斗力较弱，实战能力低下，企业的营销人员流动性较强。

市场布局上，还没有强势的根据地市场，在全国分散运作，各自发力，缺乏市场运作统一性，导致营销资源分散，虽然企业在上海等地设立了分公司，但是其分公司的在整个市场的作用定位一直没有明确的规划。

尤其是某企业的名称，在网络上搜素，可以发现很多相同的名称，只是地域名称存在差异，导致企业的品牌建设存在先天的缺陷，无法形成独一无二的企业品牌，这位企业品牌建设认为的设置了严重的障碍。这一点在中国的企业中很少见，但是可以看出当初定名企业时缺乏长远的规划和思考。

某企业也曾经聘请了几个营销总监，意图把企业从现状中带离出来，但是这些营销总监都没有做到，经过了解，我觉得其实也许不是营销总监的责任，因为中小企业本身的历史渊源和老板的统领地位的不可或缺性，空降的营销总监不可能从几个角度就解决了企业的问题，因为老板不可能放权给营销总监，一方面老板内心的不放心，另一方面社会资源掌握在老板手中，这些社会资源的动用必须由老板出头，那么营销总监就得靠后，最后是老板的一起打天下的功臣们肯定不买空降营销总监的帐，综合以上种种原因，单纯的医药营销或者销售出身的空降营销总监在这个企业注定失败，重要表现是营销总监在企业内部环境下不可能的进行系统的思考，并且在平等的基础上和老板进行深层次的沟通从而全面的解决企业的问题，而企业的问题吧不是解决一两件事就能使企业获得新生和活力的，很多历史的顽疾必须进行根本性的革新，这是任何企业发展到一定程度的必然，但是这种革新必须是建立在老板内心的认可和变革的决心下定的基础上，否则就不可能会成功，但是，那个营销总监能够进行根本性变革呢？即使有这个想法也不敢执行，起码得保护自己的职位吧！这也是很多企业聘请营销高管不能成功的原因。

某企业也曾找一些咨询公司的人进行过探讨和咨询，我不知道某企业找的是哪家的咨询公司，起码不是我所知道的知名的医药行业内的咨询公司，某企业的问题是一个系统问题，不是解决一两个问题就能解决的，同时更是深层次的问题，也就是老板的企业发展思路的问题，表象看，某企业的各个方面都存在问题，各个部门都很弱，执行力不高，管理不系统不科学，企业战略对企业的指引性不强，但这些问题解决的根本还在于老板的企业经营思路的转变。的确，老板的企业经营思路的转变是最难的，这也是很多咨询顾问畏惧的地方,也是很多咨询顾问唯恐避之不及的地方，因为说的太深了，会引起老板的不理解，容易让老板恼怒，说的浅了又不起作用，解决的办法需要多次的和老板进行深层次的沟通和对老板进行逐步的引导，比如，如果建立了管理制度，而老板习我行我素，自身漠视制度的存在，那么，下属就会同样不在乎制度，制度就会形同虚设，没了制度的约束和管理，企业就是一盘散沙。

    经过系统的思考，笔者史立臣根据众多国内医药企业的众多弊病，结合行业和企业实际，提出了一下营销变革建议，当然，建议实施的前提是和老板进行多层深度沟通、进行长时间的指导和进行多次的系统性培训。

主要思路：建立系统化营销体系。

一． 明确企业的医药板块的发展战略

核心思想：

某企业目前正进行多元化扩张，但是必须明确企业医药板块的战略地位，多元化的触角必须经过多层次的论证，防止多元化的发展战略危及企业医药板块的正常运行，毕竟，医药板块是某企业的安身立命的支柱，据此。必须确立某企业医药板块在未来五年的发展方向，根据5年的战略规划，将经营指标分解到每一年，那么在保证医药板块每年所需要的资源的情况下可以进行其他多元化的投资，如果5年内企业所获得的资源不能满足或勉强满足医药板块的需要，进行多元化投资应该慎重。但是，医药板块内部多元化行业横向多元化根据尽职调查和市场研究等结果，可以选优性进行行业内部扩张，根据全国医药市场现状，针对性的进行收购可以扩展某企业的产品线和收购营销团队及市场资源。

医药板块战略的发展中，产品线规划应该放置首位，必须规划好作为载体的产品，明确企业在治疗领域的竞争方向，在明确的竞争方向上拓宽或加深产品线的规划，同时，根据企业生产竞争和产品线的实际情况，建立相应的学术推广队伍和产品经理队伍。同时逐步建立效率较高的战略管控体系和公司治理的结构。

某企业要在5年内发展成为年销售10亿人民币以上的企业，进入中国医药企业前20强，必须明确的进行经营指标分解，要在两年内建了起高效的营销团队、科学的管理体系和完善的全国市场布局，逐渐改变企业内部诸多问题。

二． 营销组织变革：

核心思想：

整合现有营销体系，把三条营销线或团队整合到一个队伍，由三个事业部针对分公司进行归口管理，事业部提出年度经营目标，分公司进行市场资源的分配利用，进行区域市场的整体配合。其他部门调整略。

三． 产品线规划

核心思想：

根据现有产品情况梳理出核心竞争产品，清理边际利润较小或者为负数的产品，可以采用大包或者全国总代理的方式进行处理，确定某企业的规模产品，利润产品，品牌产品，市场拓展产品和战略产品，对每种经营功能的产品进行5年，3年规划和一年经营分解。根据目前和未来企业的治疗领域的竞争方向，确立企业未来5年的产品研发战略。

四． 培训体系建设

核心思想：

建立实效的学习型企业，把内训、外训、定期学习提高和市场实际操作需求结合起来，建立企业自身强大的培训体系，新招聘员工必须经过系列培训和训练后交付分公司选用，同时建立员工长期培训机制，人力资源必须对交付分工的员工负责，定期考核其工作成绩，通过员工培训、成长和业绩等指标反向考核人力资源部门。

五． 渠道梳理和规划

核心思想：

对现有经销商、代理商好医药中间人进行梳理，实行合理的客户分级管理，建立客户审核、发货、服务等相关流程和体系，不同的市场根据实际需要进行不同的渠道结构设置，最终要逐步建立一级经销二级分销的渠道体系，更重要的是各个区域市场必须进入主流渠道。

六． 全国市场重新布局

核心思想：

打造某企业的根据地市场，保证根据地市场的可复制性、竞争力和人才输出基地的作用和功能，确定企业的战略性市场，根据地市场，弱势市场和强势市场的经营目标。

    根据目前企业的分公司市场 运作情况，明确各个分公司的市场地位和作用，根据目前的市场情况和分公司的分布划分几个大区，分公司总经理主管大区，没有分公司的大区设置大区经理，当大区经营业绩达到经营指标后可以根据设定的要求和标准奖励性设置分公司。

七． 制度和流程建立，标准化手册的制定和完善

核心思想：

完善企业内部的流程和制度，打通企业内部的营销通路，各个部门根据制度流程进行协调、运作和管理，在一定时间段内改变目前人管人的低效率局面，增加市场的反应速度。

    建立标准化的动作手册，产品介绍，区域市场开发，员工规范，经销商管理等手册逐步制定并在运行中逐步定期修改和完善，以图提升营销人员的市场实操能力和企业对员工的管控。

八． 薪酬绩效

核心思想：

建立合理的分配机制，新的绩效考核体系必须能留住人，留住能人，留住对企业充满激情和认同企业文化的人。同时薪资标准必须具有竞争力和指导性。具体内容略。

九． 企业品牌和产品品牌建设

核心思想：

建议改变企业的医药贸易公司的名称和各个分公司的名称，二者应该统一。企业独一无二的名称是企业品牌塑造的基础。在规划产品线的同时，确定产品品牌的建设路径和方法，企业品牌和产品品牌应该相得益彰，相互依附和促进。

十． 企业文化建设和运用

核心思想：

梳理董事长和总经理创业以来的功勋和事迹，总结出完善的企业文化体系及企业文化宣传运用机制。

总结：一个企业的竞争力来自于系统化营销体系，一旦建立系统化营销体系，各个部门和职能岗位的作用就会凸显。系统化营销，必须建立在企业精准的市场定位和营销策划上。中小企业一般都处于市场弱势，只有建立系统化营销体系，才能在市场竞争中逐渐建立自己的核心竞争力，系统化营销总的原则是利用原有的人员覆盖，适度在面上扩张，集中在点上突破，这就需要根据不同的市场类型，确定适当的营销策略梯次推进。

     笔者史立臣认为系统化营销不是一步就能建立的，根据企业的实际情况，逐步完善各个职能的功能，强化部门自身，要集中、协同、灵活地进行不同战略地位市场的开发，有效整合渠道和终端资源，提高营销团队的执行力。这样，对中小企业来讲就初步形成了系统化营销