随着医药行业新形势的快速发展，现在制药企业的营销体系也在紧跟潮流快速改变着。由于医药行业区别于其他行业的特殊性，这导致建立高效率的医药营销体系有着自己独有的方式和方法。

笔者史立臣历经20几家医药企业，看到了这样那样的医药营销体系的建立方式，虽然各种各样的医药营销体系的建立都有说得过去的理由和想法，但是，归纳出来也不过就是那么几点关键的成功要素：

三个稳定，三个变化。

医药行业随着国家新医改的逐步推进，制药企业的步伐也要跟进，所以，医药企业尤其是制药企业要学会在改进中保持稳定，在稳定中学会改进，只有这样，才能保证医药营销体系的进步性、适应性和高效性。

三个稳定：

第一， 要有稳定的营销战略。

营销战略来自于企业的经营战略或者发展战略，而企业的经营战略和发展战略是相对稳定的。一般企业要制定三年或者五年的发展战略，同样，也要有配套的子战略予以匹配，否者企业的发展战略就是水中花镜中月。

营销战略是企业的子战略之一，主要是竞争战略，相对于制药企业的营销体系来说，就是主战略。营销体系的战略要尽可能的叙述全面，以便于执行和操作落地。营销战略主要包括：营销目标、营销路径、营销模式、营销人力资源系统、客户管理系统和营销管控系统。

营销方向、目标和路径确定了，才可能在系统的营销体系逐步建设中有的放矢的落实执行。

很多企业的老板今天一个想法，明天一个念头，导致营销体系的营销战略系统像墙头草一样摇摆不定，这不仅损害了医药企业的营销根本，更是损害了企业的长期利益，不利于企业的长期发展。

小案例：

某企业的老板是个很时尚的人，喜欢追求新颖和别致，于是经常召集管理层开会，研究如何更快更好的发展企业，这本来是好事，可是每次开会时基本都是老板提出新的发展目标，这些发展目标可能是企业新的未来发展目标，也可能是企业的子系统发展目标，于是，新的发展目标直接导致企业的竞争目标发生变化，于是乎，这家企业经常是上半年进军otc，下半年进军处方药，这个季度主打某胶囊，下季度开始主打某片剂，搞得营销队伍像水一样，东流一下，西流一下，最后，营销体系的各层管理者实在受不了，几乎要疯了，结果队伍散了，组织瘫痪了，竞争力没了，企业开始走下坡路了。

目标都没个准，哪里有什么效率可言？

第二是营销组织体系要稳定

营销组织体系是承接医药营销目标的组织系统，基本上是年初确定当年的营销组织体系，全年基本执行稳定的组织体系，这样，在稳定中，营销组织体系逐步发育，最后得以完善和改进。

笔者史立臣做医药营销管理咨询项目时，经常有见到一些制药企业的营销组织系统在一年内大规模的变来变去，好像如果不变就浑身不舒服，不变就体现不出管理者的能力和水平。搞得营销体系基本不能正常的发育，更谈不上完善。因为营销体系建立初期要有磨合期，就像新买的汽车一样，刚买来的时候要各个部件进行磨合，磨合后高效率才能展现出来，才能时速较高，而医药营销体系也是一样，还没磨合好，就又开始变，永远让营销体系处于被动应付组织变革，根本没时间和精力去做好业务，更没时间去考虑进行市场竞争策略的制定和执行。

所以，营销体系组织变革不要儿戏，年初营销计划和营销大纲中就要考虑清楚。来回的变化是没信心的表现，当初没考虑清楚什么样的营销组织配置才能适合本年度的营销目标就匆匆忙忙的定了营销组织架构，这不是无能加愚蠢吗。

第三是薪酬绩效要相对稳定

薪酬绩效是营销组织体系得以保持和存在的基础，也是营销组织体系高效运转的前提。

薪酬绩效不是菜，可以在一个销售周期即一年内来回的翻炒。薪酬绩效的随意变动是销售的大忌，因为团队的存在就是利用薪酬绩效来维系的，你今天这个样明天那个样，业务人员都无所适从了，还怎么做业务？

小案例：

某企业的人力资源总监刚上任，为了显示自己的能力，就开始对集团的整个体系进行薪酬绩效变革，起初，在集团层面进行的薪酬绩效变革获得了较好的结果，于是开始对营销体系的薪酬绩效进行变革，由于时值年中，业务人员正为本年的奖金和提成做着巨大的努力，好希望今年有个好收成。但是薪酬绩效一大变革，很多人把算计自己的得失当成了主要工作，无心做业务，而且，一些业务骨干由于薪酬绩效变化，预期的年度收入大大了折扣，开始纷纷离职。结果，一个营销体系的薪酬绩效变革险些断送了营销体系，同样营销效率也下降了不小。

得不偿失。

笔者史立臣认为上述的三个稳定是营销体系高效运行的关键，当然，还有其他一些需要保持稳定的环节，但是，照着这三个方面，那已经是小事啦。制药企业的营销体系想要保持高效的运作，就要建立稳定的营销战略系统、营销组织体系和薪酬绩效体系，三者缺一不可。