前言：

本建议书是高级营销顾问对参与的大型营销项目后给出的营销变革建议，某集团的家族气息很浓，单体企业发展到一定阶段后，亲戚家人争权现象严重，虽然就某集团所在的行业来说有很大的发展前景，营销项目组对其所在的行业进行充分的市场调研和内部资源及其能力进行分析后发现某集团具有做大做强的潜质和可能，但由于家族企业发展的瓶颈所限，内部争权和集团老总放权的企业内部矛盾日益激烈，有鉴于此，高级营销顾问对集团营销变革提出自己的建议。本集团内部情况和很多家族企业具有很强的代表性，值得很多家族企业借鉴。

正文：

集团大型营销项目到目前已经进行了5个月,这5个月, 集团大型营销项目充满了变数,我个人感觉集团大型营销项目可以用几个字形容:埋头苦干,险阻不断, ,进退艰难,任重道远.

大型营销项目结束后集团营销已经有了一线曙光,然而集团还在为销售公司的定位问题纠缠不休，许多更重要的事却没人去做或没有用心去做，这让我很为某着急。决定销售公司定位的不是在于集团老总给了销售公司多少权限，而是在于销售公司今年的市场表现和销售业绩提升情况。集团层面观望风气较重,相互博弈，缺乏配合，每个人都从自身的角度出发思考问题，而不是从某全局进行系统思考。

某集团对销售公司的管控说白了是集团老总对销售的管控，在集团涉及不到集团层面的整体管控，因为集团和销售公司本为一体的，集团目前还不能真正称之为集团公司。这样情况下，集团老总不可能全部放权，也不能全部放权，对销售公司而言，所放的是业务决策权力，在战略、组织和财务方面必须进行全程监管。

集团老总如果想让销售公司销售业绩和销售能力快速提升，必须建立快速的业务决策机制，而建立快速的业务决策机制就要求要么集团老总全面熟悉并参与销售公司的营销管理，要么对业务决策权全面放开，集团层面和集团老总做支持和监控，不能在内部形成阻碍，集团决策速度太慢，一件事反复的讨论也不能定论，决定的事下面有没有按时保质的完成也没人进行监控.业务决策权的下放需要一个良好的管控体系，集团层面不能参与到具体营销业务中去，所以业务决策权的行使应该在销售公司层面，集团虽然具有战略、组织和财务监管权，但要注意的是在财务方面应该是监管而不是管理，集团和销售公司必须理清财务关系，相互拆借资金必须建立起一套合理的管理制度，这样才能避免内部消耗和避免引起内部不团结。

现在还在讨论销售公司的定位问题我个人觉得已经没什么必要了，集团对销售公司的监管是必须的，重要的是销售公司应该用销售业绩的增长、市场营销体系的完善和销售网络覆盖率的提高来争取集团更多的认可及资源支持，而不是在口头上要出多大权利，要知道权利的变动性是很强的。销售公司应该明确的是2009年进行市场拓展需要那些资源和支持，并向集团申请这些资源和支持，单纯的要权不能解决营销问题更不能解决某目前的困境。

目前集团营销变革已经迫在眉睫,营销项目组构建的营销体系和上海项目组所做的产品品牌策划必须尽快整合，拿出完整的市场操作方案。

集团应该考虑更为严峻的事：构建完整的营销体系和合理的绩效考核体系，整理出完整的营销方案。我个人认为,营销变革的推进和最终实现销售公司销售业绩提升要着力于以下几个方面:

1. 目前的销售公司营销组织结构的搭建只是做了表面文章，还不适合市场需要和销售业绩提升,应该本着简化,有效的原则进一步进行营销组织结构变革.

2. 销售公司的绩效考核体系构建是当务之急，缺乏合理的绩效考核体系支撑的营销体系和营销规划是空中楼阁。 

3. 销售公司高层管理团队应该吸引实力、能力、经验和水平较高的人才进行充实，以弥补目前团队管理能力不足的问题。.

4. 尽快拿出营销大纲，营销大纲不是几句话，而是起码几十页的具有实操性的销售公司2009年操作方案和策划方案。内容包括：销售公司的目标和目标体系、组织架构、销售政策、绩效考核体系、产品规划和促销策略、销售政策和管理制度、标准化管理表格，市场管理体系等方面内容，它是融合了两个项目组的报告和规划，具有指导性、实操性的纲领性文件，每销区一册用来指导销区全年销售。

5. 确定2009年的目标体系过程中要做出营销预算，明确2009年需要的营销资源.，包括人力资源、资金资源、政策资源、公共关系资源等。

6. 强化培训，在销售人员奔赴市场之前要进行营销大纲的宣贯、销售能力技巧和目标责任的培训，.要让成熟的区域销售人员去做市场，否则会及其危险。

7. 建立销售公司管理和支持体系------即搭建实力较强的市场部和销售服务支持部门，销售公司的内在的部门应该是市场活动的支持者而绝不是管理者，应该是销售队伍的家，他们在这里能够寻求到帮助支持，而不是管教。

目前就想到这么多，鉴于集团大型营销项目的战略意义，所以提出一些建议，思考不周之处请谅解，希望能为某的营销变革有一些帮助，也希望某的营销体系变革能用让大家满意的营销业绩来证明本次大型营销项目的成功。

某高级营销顾问