随着医药市场的激烈竞争，许多制药企业把目光都盯在了第三终端即乡镇农村医疗医药终端，目前第三终端的叫法虽然不是很确切，但没有何时的词汇描述之前，笔者也用第三终端统称乡镇农村医疗医药终端。由于新农合和的快速推进，第一终端和第二终端的激烈竞争，辐射宽广，容积巨大的第三终端已然是许多制药企业尤其是普药生产企业的蓝海市场，一些制药企业纷纷制定第三终端拓展战略，建设第三终端销售队伍，销售资源向终端下沉，很多期刊和网络也纷纷报道在第三终端的成功案例，制造恢宏的中国制药企业大举开发第三终端的局面。
　　可是，第三终端真的是目前制药企业的蓝海吗？第三终端的开发真能为制药企业带来销售额和利润的增长吗？就笔者对众多制药企业的研究来看，如果认识不全面，准备不充分，策略不合理，对开发的第三终端调研不充分就贸然进军，那么看似前景广阔的第三终端就会成为制药企业的陷阱，一旦进入，就会深陷成本费用的泥沼，人海战术的泥淖。细数进军第三终端的企业，折戟沉沙者个数绝对远超于成功者个数。况且，如果大家都高举旗帜带领大军奔向第三终端的话，那么即使蓝海也会泛红。
　　下面是我总结了一些企业开发第三终端的情景案例。
　　某企业，主销产品是普药系列，主要是针对常见病和多发病的产品。总经理目睹诸如葵花药业，四川蜀中药业，湖南双鹤等企业在第三终端成功的案例，心中涌动着进军第三终端，争霸第三终端的豪情，同时，面对连续几年的销售业绩停滞不前甚至下滑，寻找新的出路也是企业目前必须的选择。于是召集营销管理系统，召开进军第三终端的动员会，下面的人也正因为销售业绩头疼，如果进军第三终端能解决销售业绩的问题，那么很多困扰销售队伍的问题也迎刃而解了。经过细致的讨论，会议决定，大规模招聘第三终端销售人员，给政策，给资源，并从开发第三终端成功的企业挖过来一个省级经理担任企业第三终端销售总监，如此看来，从人力资源，政策都具备了拓展第三终端的需要，于是，轰轰隆隆的进军第三终端的战役打响了。几个月后，销售业绩有很大起色，第三终端的销售队伍也基本建立，营销系统人员意气风发，可是，总经理却眉头紧皱，因为财务报表上面的费用比例急剧上升，销售利润却快速下滑，于是开会研讨，提出在拓展第三终端过程中要严控销售成本，但会议上出现了不同的声音，认为在开发第三终端前期的费用肯定会增加很大一块，这符合开发市场的基本规律，最后，会议没有结果。又过了几个月，销售费用仍然很高，但销售业绩却明显失去了之前的涨势，更严重的是渠道发生了混乱，冲串货大面积发生，价格体系混乱，渠道商态度消极，销售总监四处救火。一年后，会议上，总经理盘点了一年来开发第三终端的销售情况：销售业绩和去年同期持平，销售费用是去年同期的1.7倍，销售利润为负数。下一步怎么做？市场因为第三终端开发已经掌控失力，价格体系混乱，渠道串货成为常态，渠道冲突日益加剧，经销商合作意向消极，还有参差不齐庞杂的销售队伍。
　　我们分析一下情景案例中的制药企业进军第三终端失败的原因。
　　首先这家企业没有进行充分的市场调研，不了解进入的第三终端的市场特点，第三终端市场分散，点多、面广、配送成本高。其用药习惯和历史习惯、品牌影响、获得便利性有关，药品使用基本不受“医保目录'的限制。同时单店成交额小，难以规模化销售。
　　其次企业不了解第三终端的用药特点，这家企业只是把现有的产品直接销售到第三终端。第三终端受众相对稳定，药品品类相对集中，所服务的人群是相对固定的乡镇农村居民，并以妇女、儿童、老年人、小病、常见病、慢性病人、残疾人、贫困居民等为服务重点，以主动服务、上门服务为主。适应第三终端运作的药品相对集中：心血管类药物、内分泌类药物、消化系统疾病，呼吸系统疾病、儿童常见病类药物、抗菌消炎类药物、感冒清火类药物。
　　再者企业没有考虑现有的销售队伍简单扩编是否适合拓展第三终端的需要。既往的营销模式不能简单的复制到第三终端，第三终端销售团队的重新构建和培训是制药企业进军第三终端的前提。
　　第四是这家企业简单抄袭成功企业开发第三终端的做法，简单的运用会议促销，三员促销，广告促销等同质化的方式和策略。
　　最重要的是这家企业没有真正理解开发第三终端的意义，不知道为什么开发第三终端，单纯的认为提升销售额，抢占国家大力扶持的新市场是进入的目的。于是导致投入产出严重失调的状况，进军第三终端终归成为了不切实际的口号，受到严重挫败
　　那么，第三终端到底是不是制药企业的蓝海？如果是，为什么诸多企业会折戟沉沙，惨败而归？如果不是，为什么有些企业却成功的进入第三终端，拉动了渠道销售？为什么外资制药企业纷纷加大进入第三终端的力度？比如拜耳医药保健和卫生部正式签署了战略性合作伙伴计划——“万名县级医院医师培训项目”。
　　笔者不去讨论怎样进入第三终端的问题，这个问题很多业内专家已经纷纷提出了很多有建设性的建议和策略，笔者就制药企业为什么要进入第三终端提出自己的看法。
制药企业的原罪。
　　在1985年之前的计划经济时代，我国医药产销分离，统购包销，营销体系封闭，纯粹的卖方市场，这导致了我国制药企业先天不足，良好的市场销售造成制药企业不重视研发，有产品就可以做好销售。1985到1995年十年间，我过国制药企业经历了经济转型，这段时期，合资企业成立，国有企业改制，民营企业崛起。但市场还没有真正的放开，导致制药企业失去后天的发展时机。1995年到2000年中国医药进入了自由竞争的市场经济，各种体制的企业八仙过海，各显神通，进入了充分市场竞争阶段，好销售就能做好市场，制药企业重点抓销售，忽略研发，忽略市场建设，同时政府部门监管薄弱或空白，为医药市场进入混乱状态埋下了伏笔。2000年到2005年，政府政策主导医药市场经济，三项制度改革，医保、降价、招标、纠风、挂网。2006年以后：政府开始反思医药医疗改革，加大投入，在全国范围内推行社区和新农合，造就了广袤的第三终端市场。在这个过程中，制药企业从坐商到行商，从忽略销售到只重视销售，忽视了自身体系的建设和发育，忽视了产品线的研发和规划，忽视了市场的培育和品牌的塑造。现在面临激烈的国内同行的市场竞争，面临强势的外资合资企业的大举进入，拖着残破的身躯，寻找所谓的医药蓝海，于是，进入第三终端的竞争战术严重同质化，产品严重同质化，策略严重同质化。由于我国制药企业对药品研发投入严重不足，后GMP、GSP时代又引发产能过剩、仿制药激增等问题，导致低成本竞争成为企业生存的主要手段。从我国医疗保障体系“广覆盖、低保障”的特点看，医院主导终端，医药企业谈判能力很弱，利润空间狭窄。“国际竞争国内化、国内竞争国际化”现象更加明显：跨国药企争夺中国市场，外资积极进入药品分销领域，医院高端市场几乎是外资企业的天下。而且并购重组并没有改变医药企业多、小、散、乱差的局面，中国民族医药企业效益普遍下降的同时，外资企业的市场份额和效益有所提升，两大阵营的差距越来越大。
　　为了寻找出路，制药企业都从高端市场转向国家培育和扶持的第三终端，把第三终端作为救命稻草作为蓝海市场，大量的投入销售资源，组建庞大的销售团队，抢占尚未发育成熟的第三终端市场。最终，大多数企业失败而归。
　　为什么很多制药企业进入第三终端会失败？笔者认为关键是制药企业对自己为什么要进入第三终端认识有误。很多制药企业进入终端伊始就设定了开发多少家终端，比如某家企业计划在2008年开发20000家终端作为目标，理想的计算单个终端销售额每年2000元，就有四千万的销售收入。可是企业没计算投入产出比是不是合理，这四千万的销售额带来的销售利润是不是合算，而是单一的把开发终端作为提升销售业绩完成销售指标的法宝。
　　制药企业为什么要进入第三终端？
　　笔者认为制药企业进军第三终端不是为了提升销量，而是为了更好的促进产品在市场上流动，掌控优质终端目的是令自己的产品始终在主流渠道畅通的达到大量自然销售的根本目的，不能依靠掌控的终端产生利润，更不能依靠终端铺货率完成销售指标。制药企业之所以失利于第三终端，就是没有认识到企业进入第三终端的根本目的所在。
　　优质终端绝对不是制药企业的销售团队自己开发出来的，而是配合能帮助企业做目标终端的渠道商业进行协同的。这个过程可以是正向的，即在可以做第三终端的一二级商业客户的销售网络内寻找适合企业的同时也是重点一二级商业客户的globrand.com倚重的重点第三终端，也可以先找到合适的终端，据此向上游寻找合适的配送渠道商业，再进一步把非配送商业的重点终端通过协调和谈判纳入配送渠道商业。无论采用那种方式，在确定服务渠道和重点第三终端后对终端和渠道进行管理和服务。对于其他终端，可以采用逐渐渗透的方式进行服务，以利于产品的自然流动和销售。
　　由于制药企业的销售利润主要来自非重点第三终端，所以制药企业在掌控重点第三终端和为其配送的渠道商业后，积极监管市场上产品的价格体系，防范冲串货和市场冲突的发生，并配合相关的市场策略以便更好的促进产品向其他第三终端流动。
　　当然，仅仅知道为什么和怎么做还不够，制药企业要积极发育自身的销售体系，建立适合第三终端的销售队伍，选出适合第三终端的产品及其组合，完善相关的管理制度和管理流程，同时在可控成本下要强化对第三终端的监管力度，保证第三终端市场的稳定和渠道的舒畅流通。认清自身，认清第三终端市场，时时关注，改变思路，抵制诱惑，那么即使存在陷阱，制药企业也能在广袤的第三终端市场大有作为。