进入WTO，新思潮让传统的分销体系迅速解体，不少国内企业开始模仿学术营销，从步长到天士力，从石药到先声，中国式学术营销在基层医疗机构遍地开花，企业的拳头产品相继获得成功，但这并不意味着中国企业学会了学术营销这门课。

　　在高端医院，国产药品在推广争夺战中依然处于下风，外企依然占据着学术“制高点”。面对“学术营销”这个舶来品的诱人魅力，“步步惊心”的中国药企日益感受到：营销也许比技术还难学。

　　跨国企业进入中国市场，不但原汁原味地引进了医药代表体系，还引进了市场部和产品管理的理念。当时的中国医生刚刚嗅到国外学术气息，如何了解到最新的医学进展成了他们最主要的需求，于是，如杨森、施贵宝等外企的产品经理们以自己的产品为中心，有目的、有倾向地选择国外最新医药学信息，制成精心包装的宣传工具，通过代表反复地向医生宣传。

　　直到现在，史克的产品依然喜欢用“专家”推荐的方式宣传，有业内专家指出：“这样的学术推广，一方面树立了厂家的企业形象和产品品牌。另一方面，也传播了国外最新的医药学发展情况，得到了医生的欢迎。”

　　在看到跨国药企早期学术营销在中国取得巨大成功后，新兴的国内民营企业组建了自己的医药代表队伍，设立了市场部和产品经理，逐步采取了产品管理的方法，一些拥有销售经验或医学背景的人员开始担任产品经理。

　　然而，就像清末的洋务运动那样，多数国内企业只学会了跨国企业的组织结构和工作方式，没有核心的临床资料和数据积累，工作集中于推广，忽视策划。在设计和制作推广资料时，产品经理们发现，企业缺乏可用的临床资料。因此，有的公司通过设计大样本的临床回顾性观察，收集临床病例统计，撰写临床论文，制作精美的宣传资料。

　　留给中国企业学习的时间并不长，很快，中国医药企业的数量从1999年的6000多家增长到了2010年的13000多家。不同形式的公司雇佣各色人等担任临床促销工作，业务员、促销员、大包商混迹于各种医疗机构，这些人大多没有医药学的教育背景，没有经过严格、专业的培训。

　　不规范的人员带来不规范的营销，学术已经被抛到一边。各家公司纷纷把工作重心放在销售工作上，部分企业引以为豪的是“一切为了销售，一切服务于销售”。在激烈的竞争下，背负着沉重销售指标压力的“医药代表”，或多或少、或明或暗地采用“处方费”的方式进行临床促销，产品经理在这样的导向下没有获得像在外企那样的地位，国内企业的市场部和产品经理逐渐沦为销售部的“跟班”。

　　外企大部分有自主研发的专利药，临床数据均掌握在自己手中。处方药的营销对象是医生，甚至医学权威，他们知识专业，目光如炬，对产品疗效的量化、对产品卖点的支持体系要求甚高，如果稍有偏差，他们便会提出质疑。曾经有一位院士一脸严肃地指责一位国内企业老总的学术营销水准：“你们很努力，但是你们所做的临床资料，都不能算是科学。”

　　尽管如此，一些企业仍努力向学术营销方向靠拢。一位行业资深人士不无感慨地指出：“在当前的情况下，国内企业不能盲目地追求学术营销，也许代理制的客情营销才能真正推动销售增长。”