人物简历：

　　李庆福，吉林人，中国农业大学管理专业研究生。1989年毕业后，进入北京三九医药从事营销工作13年；2002年进入北京金象大药房任副总经理，分管经营工作；2006年离开金象加入国美，任药品零售项目负责人；2007年6月进入辽宁成大方圆任副总经理；2008年2月回到北京，任北京医保全新大药房有限责任公司总经理至今。 

 行业里管理科班出身的老总其实并不多，李庆福是其中一个。但他真正开始担任药品零售的管理工作，却是在做了13年营销工作之后。事实上，李庆福1996年才开始接触OTC营销领域。2002年时，国内零售药店刚刚起步，他从工业跳到了零售业，担任金象的副总经理，负责营销、采购、信息、物流等方面工作。2008年，李庆福转战到医保全新，上任后不久就大刀阔斧地对医保全新进行改革。仅仅用了两个月时间，医保全新的管理构架几乎进行了全面的调整，12个部门被精简到8个，明确各部门分工，调整一线药店管理人员的班底，选拔了一批新店长，改变了一线员工的考核机制，集中企业资源和精力提升直营门店的销售工作。

　　李庆福说，“零售企业的管理更多的是细节管理”，而零售药店的未来，则是专业的人做专业的事，无论如何，也“不能放弃药学服务”。 

专业支撑多元化

　　笔者在与李庆福探讨行业发展的时候，李庆福传递出一个很强烈的信息——连锁药店经营多元化，不能把专业化的服务丢到一边。他向记者举了一个例子：在医保全新的药店里面，涉及个人护理品的专柜必须有合作厂家派遣的专业营销人员驻店。

　　“专业的服务需要让专业的人来做”，李庆福坚持这种做法是有原因的，他认为，连锁药店经营多元化，绝对是必须要走的道路，但是产品多元化的同时，需要有专业化的服务来支撑。这能够达到两方面的目的，一方面能提供给顾客良好的服务，另一方面也是对门店店员的有效培训，毕竟“在实践中的培训是最高效的培训”。

　　而当前多元化的探索已经越走越深，业内以海王星辰为代表的便利性加多元化的模式，备受同行的质疑，但李庆福却是非常认可海王星辰的多元化模式。他告诉记者，产品的多元化，并不代表服务专业化的降低，专业人才的培养更是重中之重。对于作为专业化起家的医保全新来说，它拥有着一批优秀的专业服务人员，其中50%左右的门店从业人员都是药士以上职称，这是一笔宝贵的财富。而如何将专业化的服务运用到门店的营销上来，提升门店的单店产出及人效，这也是一个值得深入研究的命题。

　　而说到多元化，就不得不说到产品的多元化。多元化不能丢失了根本，多元化的目的就是为了吸引更多的消费者，因此产品多元化的选择，必须是消费群体的多元化，如果无法将产品合理定位的消费群体弄清楚，那么产品的多元化是没有意义的多元化。

　　李庆福向记者分析，医保全新门店的医疗器械产品，消费群体以老年人为主；而母婴系列的产品，消费群体则定位在小孩和妇女；养生保健产品，则定位于中高收入的中青年消费群体，“这些产品消费群体的不同定位，能给药店带来不同种类的客流，有了不同种类的消费人群，药店才能逐步改变原来的专业化卖药的定位，向大健康药房转型。现在医保全新的门店正是处于这个转型期”。医保全新曾经有个成功的营销案例就是把宠物健康食品引入到门店，成为行业内第一家设立宠物健康专柜的连锁药店。“在大健康旗帜下，药店提供的是对家庭健康全方位的配套服务，不仅包括人的健康，还包括宠物的健康，因为宠物也是家庭的一份子。”

高管面对面

 “零售管理比较有趣”

 记者：您是怎么进入药品零售行业的？又是什么让您在这个行业里坚持下来的？

 李庆福：我从大学毕业后，进入了北京三九医药从事OTC产品销售，此后13年的时间里，营销管理成为了我生活的一部分。2002年，我第一次进入医药零售，在北京金象担任副总经理，负责营销、采购、信息、物流等方面工作。在金象大药房4年的工作经历中，当时的团队把金象大药房从30家门店打造成行业内具有品牌影响力的连锁公司。我离开金象大药房的时候，门店数量已经超过300家。这四年的经历让我喜欢上了药品零售行业，或者说喜欢上了零售行业的管理模式，毕竟这不同于我之前在工业企业的管理，零售企业的管理更多的是细节管理，涉及运营拓展、品牌塑造、团队建设等，感觉比较有趣，这也许是我坚持下来的原因吧。

 记者：到目前为止，价格杠杆仍然是药品零售行业最有力的销售武器吗？

 李庆福：价格优势在几年前可以，但现在价格空间已经很小了，再打平价牌，市场不接受，消费者也很难认可。以平价卖场起家的老百姓、开心人，都是进京几年了，但是也没有较大的发展，本土平价卖场的好得快、德威治，目前也处于固守紧缩态势。

　　现在北京的连锁主要拼的还是服务，谁的药学服务更加专业，谁就能够留住顾客，而且在350米距离限制仍然存在的情况下，北京市场的格局难有很大的变化，连锁企业的门店布局基本稳定。

 记者：在竞争七力当中，你认为医保全新在哪一力最具有优势？

 李庆福：管理力应该是一个优势。首先，我们强调企业文化，医保全新一直坚持一个原则“药品和人品同样重要”，我们重视员工的职业操守，企业内部也有这样的文化氛围。而管理流程方面，我们也有先进的信息系统，目前使用的是华润的SAP系统。物流方面，我们的配送是通过北京医药的现代化物流完成的，从管理跟运营效率上都是非常高的。

  “零售的未来还是不错的”

 记者：零售药店目前的生存环境，如果要您给予评价的话，您认同哪个词：很好、还可以、糟糕？为什么给予这样的评价？

 李庆福：从目前的情况来说，应该还是可以的。新医改政策的实施确实给药品零售行业带来了很多不确定的因素，利好政策都向医疗机构集中，特别是向大型公立医院集中，如此一来，药店的生存空间确实受到了一定的影响。但是作为规范的大型零售连锁企业，医保全新一方面得到了政府相关部门的认可，另一方面我们自身背靠北京医药及北京医药的母公司华润集团，整个企业的资源丰富，运作管理能力和抗风险能力都比较强。

 记者：对于药品零售行业的前景，您又怎么看？在未来三到五年，行业发展的速度与格局以及业态的变化程度如何？

 李庆福：从国家新颁布的全国药品流通行业发展规划纲要来看，医药零售行业的未来还是不错的，特别是医药分家将会带来很大的空间，当然这中间的阻力将会非常之大。而从行业的格局来看，未来5年后，我个人认为零售市场的集中度将会得到很大的提高。不管是从国家政策方面来看还是从大型连锁企业的内部运作来看，大型连锁企业的管理优势和规范程度将在未来几年得到较大的体现，小型连锁或者单体药店一旦生存空间受到挤压，抱团取暖或者被并购的现象将会很普遍。

 记者：按道理说，医药行业是最直接关系到生命健康的行业，但药品零售行业的社会地位并不高，从业人员的收入也相对偏低。在您看来，这是什么原因造成的呢？未来几年会有改善吗？

 李庆福：其实从目前来说，从业人员的工资水平都在提高。北京市最低工资要求提高到1160元，对零售连锁药店影响都挺大，这一结果直接导致了人工成本的上升，现在房租和人工占到连锁运营成本的20%~22%，有些企业甚至更高。

　　至于说到从业人员的收入偏低，这也是跟中国现有的药店经营模式相关。零售药店处于和医院竞争的局面，而医院则属于事业单位，有政府补贴，零售药店则大多数是民营性质，是依靠市场竞争来生存的。医药不分开，药店的经营效益无法得到提高，从业人员的地位也无法得到认可，这就导致从业人员收入很难向国外连锁药店看齐。在未来几年，随着国家政策的引导，连锁药店的集中度继续提高，相信还是会有改善的。