一说到提升销量，许多人的第一反应就是：广告、消费者促销、渠道促销、向渠道商压货、出钱买陈列位……有理由相信，这里面的“许多人”既有基层的业务人员、片区主管，也有销售经理，因为销售压力问题他们再向上面一再反映，更高层的营销总监、企业负责人也会被同化为“许多人”中的一份子。

    说到这里，不仅想起前段时间和某家企业相关人士的一段对话。甲问我：我们最近的销量遇到了瓶颈，不知道有无好的办法可以提升？乙又讲：每次开销售例会说到销量，从销售人员到销售经理都讲“我们是新产品，没有品牌知名度，广告促销又少，连陈列经费也没有”，仿佛所有的问题都是公司责任——在现实中，这句话不过是无责任、无能力销售人员的自我推卸、麻痹上层的低劣借口而已。

    事实上，除了上面提到过的一些销量提升办法之外，还有许多销量提升之道。如果细话的话，即使讲出几十上百种办法也不困难。而我们下面即将展开探讨的，则是容易被大家忽视但又非常有效的一些销量提升细节。　　

    强化品类管理提升销量　　

    在全国有近400家店的屈臣氏，饮料区的位置往往处于靠后的不显眼的区域，因为什么？因为这个品类在整个屈臣氏系统中，其毛利和费用贡献是落后的。在沃尔玛、家乐福等更多的卖场，通过某品牌陈列位置的好坏及排面的大小判断其销量的高低，不但是一种常识，而且，凡是和它们打过交道的企业都知道，如果我们连续三个月销量处于最末几个位置的话，就面临着被“末位淘汰”，被清理出局的命运。

    这些，都是卖场实行品类管理的一些非常基本的常识，并以此达到管理各个品类、各家企业及各个品牌的产品，合理使用货架等有限资源，减少浪费促使产出最大化的目的。而我们呢？

    非常遗憾的是，我们中间的大多数企业、大多数人，对品类管理都是漠然和不关心的，以我们的一家合作企业为例，一次开会的时候，问在场的二、三十名销售人员：哪个单品最好销？哪个次之？哪个再次？大家不会答错，但如果问到这些单品的销售占比分别是多少的时候，却只有那么一两个人能用数字明确的回答你。如果再问，对畅销品、次畅销品……要在销售行为中怎么处理的时候，大家更是一片茫然。

    所以，我们在巡视市场的时候，就很自然的发现：无论自身单品的销量情况如何，各个单品的陈列面都是一样的大小；畅销品被挡在了非畅销品的后面看不见，没人管；畅销品被摆放在了最低层的陈列位置，非畅销品则陈列在了黄金位置，还是没人管；在开新店的时候，甲、乙、丙、丁几个单品，我们也仍然按照平均法则把产品铺进去；在客户再次下单的时候，我们也不会根据各单品销售情况向客户们提供更合理的进货配比建议。

    这些问题会对销量产生怎样的影响呢？让我们设定这个几个情况，来看看后果。

    假如，我们有三个单品，甲最畅销，在销量中占比达到50%，乙次之30%，丙最差20%。但在某纵向陈列的卖场，甲被摆在了离地30CM-50CM或者是离地170CM-190CM的位置，根据经验值，这两个位置的销量通常只能占到整个货架产出量的25%左右，而离地50CM-170CM的区间却能在销量贡献中占到60%左右，两个数字一比较，理论上就产生了35%的销量落差。如果结合畅销品的市场接受度强，非畅销品因为陈列位置的变优销量有适当改善的变量，也至少会有两成的销量因为没将品类管理贯彻使用在陈列上而流失。可要是把畅销品的陈列问题改善了，销量不就提上来了？

    让单品、畅销品销量最大化，是我们做到整体销量的有效法则。我们还有必要提醒自己的是：我们要向先进的卖场学习品类管理，这不但能够让畅销品销量最大化，还能帮助提高自己和渠道商的资金及库存周转效率，更能提高资源使用上的科学性。那我们应该怎么做呢？

    尽管事实上的品类管理还要比以上所讲复杂得多，但是，哪怕我们仅仅做到以下几点，就足以让我们的销量显著提升。

    一、对比分析各个单品的销售数据，要对各自在销量中的占比做到心里有数。

    二、销量最大的主导产品占据最好的陈列位置和最大的陈列面，倾斜更多的资源及精力。

    三、根据单品销售快慢、销量大小向渠道商主动提供进货配比建议及陈列经验，以及以此更好安排自己的生产及库存补给计划。

    四、根据以上法则，自己动手改善和维护陈列。

    五、为新品类、产品，促销产品，以及其它在整体产品结构中肩负不同使命、处于不同生命周期的产品，制定相应的资源、精力及销售政策方面的应对措施。

    解决断货问题提升销量　　

    营销这事，只有在市场上才更易发现问题和更能洞悉真相。是故，多年来一直都有定期及不定期跑市场逛终端的习惯——无论是对自己的产品，还是我们提供咨询顾问服务的客户的产品。事实上，每一次巡视市场，都会或多或少的有所发现。比如在一些售点发现断货就比较常见。

    前段时间巡视市场，发现的问题就和断货有关。一是我们一家做乳品的客户在某大卖场出现了断货——准确的说法是1L家庭装的产品出现了断货，该产品陈列位置空了。当场找到负责该品类区的营业员，她讲“大概空了三天了吧，也不知道你们的促销和业务有没有申请下单？” 1L家庭装产品在该卖场一个月的销量有近4万元，按日均摊下来，这断货就损失了1/10的月销量，如果每月这么一次，一年下来就是近5万元——这家大卖场的条码费、促销费、店庆费以及那两万多的品牌服务费，也差不多够了。可要是一个月来这么两三次，十分之二、三的更多销量及利润岂不就白白蒸发了？！

    二是在某连锁药店的多家店面，我们一家做功能性食品的客户也出现了断货——通过店面营业员了解，断货的那个畅销单品已普遍断货五天左右。再一了解，原来该连锁药店对店面的管理方式是：每个月哪个品种、哪个品牌、哪个单品要多少货，由各店铺提计划申请，要货少了月任务完不成店面要负责，某品种某品牌某单品要多了卖不完也要问责店面。所以，各店面处于谨慎考虑，计划一般都提得比较保守。难道这断货问题就无解了吗？事后我向销售主管提了三个建议：其一，对某些销量好断货问题多发的店面给促销承诺，促使店面提高申请量；其二，与药店总部的相关部门协调，还有库存就增加配送，没有库存了就提请下单；其三，企业借货给断货店面，下月店面多申请一些，将借的货品还给企业。事实证明，这几点建议是可行的，很好的解决了该企业的断货问题。

    要是解决不了，该企业又将损失多少销量呢？该连锁药店每周向店面配送两次，分别是周二和周五，即使以正常情况来看，周一断货了，周二开始配送，配送达到率50%，那另外断货的50%的店面就要拖到周五，中间就出现了三天多的断货。如果周五再配送不完呢？一些地方的断货岂不是要等到一个礼拜后才能解决。结合这些情况七七八八的一估算，两成左右的销量很可能就因此而流失。

    事实上，根据我们的经验值，解决断货通常就会让一个企业损失20%的销量。假如你去年完成了8000万元的销售额，那么你可以因此告戒自己：本来我是可以完成9600万元的，因为有8000万元的20%，也就是1600万元被断货给“断”掉了。

    通过上述，我们也可以看出，断货的原因是多种多样的。要怎样才能解决断货呢？

    一、做好销售预测，尤其要把销售畅旺的节假日等关键销售时段的销售预测，当一门功课来做，让渠道商的库存维持在更科学的水平。

    二、对各种类型的终端要进行更细致的分类定级，在传统的A、B、C、D类店中，再根据其销量及毛利贡献分类别找出其中的重点终端，对重点终端进行重点跟踪重点服务，让销量和利润贡献大的终端少断货，就是少损失销量和有效的提升销量。

    三、终端维护和配套考核政策要建立健全，确保销售人员能第一时间发现断货，如此才能及时解决断货问题。

    四、搞清楚各类型大卖场及连锁店的配送流程，制定出预防断货和出现断货后的针对性解决措施。

    五、在产量受限或物流配送受客观条件阻拦（比如冰雪、洪涝等灾害造成交通问题）的时候，要及时从企业或邻近区域调配货品，确保畅销区域、大客户、各类型重点客户不出现断货。　　

    转变合作模式提升销量　　　　

    我们有一家客户是做安全套的。开始阶段，在和旗下拥有200余家店面的某连锁药店合作的时候，谈的是8折供货交进场费的普通合作模式。将近五个月过去，只有五万多的销售额，甭说企业赢利，就仅仅算销售这一块，业代和促销员的工资、活动费用都亏得一塌糊涂。但是，这家企业在接下来的一两个月里，销量却有了翻天覆地的变化，很快扭转颓势——在这家连锁药店一个月的单月销量就超过了七万。它做了些什么呢？

    它做的与改变业务合作模式有关：将普通合作模式申请、协调成高毛利合作模式，和药店谈成了比较理想的四折供货，由药店给好的陈列位置给较大的陈列排面，内部强推。

    许多和OTC渠道打过交道的朋友都知道，高毛利产品和普通合作模式的产品在药店是有不同标记和不同待遇的，由于前者利润水平贡献高，所以资源倾斜力度强，药店都会要求店面的营业人员主动向顾客推介，并有一定的销量考核指标。这显然会极大的拉升销量。

    不过，并非你与药店达成了高毛利合作模式，就意味着自己从此高枕无忧了。因为任何一家连锁药店都有自己的高毛利产品群落，都有为数不少的高毛利品牌及产品。如何才能促使营业员不但能在多个安全套品牌中主动推介自己的产品，而且还能在同为高毛利合作模式的竞品中向自己倾斜力量呢？该企业和这家连锁药店，在200多家店面中联手开展起了“优秀团队奖”、“优秀店长奖”、“优秀店员奖”，通过赞助大家需要并感兴趣的物品（如微波炉、购物券、洗衣粉等等，有时也有奖金），辅以培训、联谊娱乐等活动，增加大家对自己产品的认同与重视程度，让自己的产品在进入消费者心智前，先进入店面营业人员的心智。

    这些举措，在这家药店系统的销量提升中作用明显。而之前，我们的这家客户要搞店内促销，通常面临的是另两个选择：一是自己上专职或临时促销员进场促销。但是，促销人员的工资、促销管理费等等，很明显是一笔不小的开支，而且，由于自己的促销员数量及其覆盖面有效，对200余家店面整体销量的促进作用也是非常有限的。二是“带金销售”，私底下给店面营业人员提成及奖励承诺，也就是做了多少销量，按一定的比例给营业员好处。但这种模式，早就受到了渠道商的普遍抵制，如果被发现，供应商将会面临“偷鸡不成蚀把米”的困境。

    其实，以上所讲是一些并不鲜见的模式。比如我们可以在沃尔玛等卖场通过承诺销量要到堆头等支持；可以通过一些代理品牌多实力雄厚的经销商，凭借它们在一些商超承包一个品类的货架而获得好的陈列；可以在做餐饮渠道的时候以包场或买断的形式排斥竞品。这些合作模式的转变，通常可以帮助我们由恶劣的困境转换到占有一定优势的顺境中来，销量自然会因此得到一定的提升。

    但是，成功是需要付出代价的。以前面所讲的高毛利合作模式为例，它就不是每一家企业都适合或者是都能做的。比如你的利润空间小满足不了终端商对你的毛利要求，或者是你的产品差异化不明显，在价格、包装、概念等方面竞争力不足，就难以入采购经理的法眼，你就做不了高毛利；比如你的品牌具备较高的声誉，并且还是有一定宣传力度的广告产品，你就不适合做高毛利——为什么要把普通合作模式下就能获得的高销量及其高利润，轻易让给渠道商呢？

    说到这里，自然就牵涉出另外一个话题：那就是在转变合作模式的时候，我们需要对新旧模式开展收益与风险的评估。如果，新的合作模式过得了这道关，再转变也不迟。