需求产生市场，经销商需求的达成是生产企业进行经销商管理的重要内容，如果不能读懂经销商、满足经销商的需求，渠道管理就失去了意义。

　　经销商购买的不只是生产企业的产品，更是生产企业的服务和政策。在发展的不同阶段，经销商的需求完全不同，我们通常将经销商的需求划分为3个阶段，各阶段的需求如图所示。

　　需求是分阶段的

　　起步阶段的经销商一般规模不大，人员较少，网络覆盖有限，负责一或几个医院、药店，县级或邻近两三个县级市场终端的货物配送、结款，积极性高，操作机动性强，顺应性较强，执行性较好，终端把握能力强，但是资金实力小、缺少忠诚度、往往没有长远规划。因此，经销商需要生产企业的深入沟通和指导，帮助其快速成长。只有理念相同的经销商才能成为企业的长期合作伙伴，而经销商在发展初期就像一张白纸，生产企业的经营理念往往就是经销商的理念。生产企业有必要为经销商提供培训，让其理念、经营方式等与企业要求相接近。

　　增长阶段的经销商具有一定的市场能力、区域内的终端开发能力，有队伍，有一定的资金积累，但是急功近利，往往置生产企业的规则于不顾，为一己之利，宁可销量做不大也不让他人分享市场，还和厂家抢夺市场控制权。经销商经过初期起步以后，往往形成了区域开发的自我思想，生产企业需要关注经销商的经营理念是否和企业相符，需要通过市场培训、市场支持、营销方案的共同执行等，对经销商进行有效引导。此阶段，经销商发展和扩大规模的意愿最为强烈，生产企业可以通过对各地营销思路的总结，为经销商提供一些新想法，帮助其快速调整和发展。由于此阶段的经销商通常好高骛远，生产企业要对其进行深入分析，谨慎选择，避免被表象迷惑，影响区域市场开发。

　　成熟阶段的经销商规模较大，有成熟的终端和渠道网络，在区域市场有影响力和良好的政府资源，但是其选择合作伙伴的品种、市场开发和合作条件较为苛刻，一旦合作，通常会通过分销和配送能力，主动开发市场，协助生产企业做品牌宣传，忠诚度较高，与生产企业共同承担市场风险。此阶段的经销商不缺产品，缺的是企业的服务和长期的盈利支持。常言道“上赶的不是买卖”，企业与成熟的经销商合作往往会有如此感觉，合作取得的效益常常会超出预期。　　

　　老板决定企业性格　　

　　经销商都有性格，不同的发展阶段，经销商的性格往往不一致。老板的性格通常会决定企业的性格，因此只有像分析人那样分析经销商，才能真正了解其需求。

　　首先，“利”排第一位。没有经销商做无利的生意，在与经销商的相处过程中，利益是永恒的。因此，生产企业的商务政策制定，一定要充分考虑经销商的应得利益。达不到经销商的基本利益需求，商务政策再完美，也难以达到真正的效果。

　　其次，要注重“情”。经销商总是倾向于做自己熟悉的产品和领域，其实这是一种情感的依托。生产企业一定要关注这一点，维系一个老经销商通常比开发一个新经销商的成本低很多。“情”有时可以让经销商放松对价格、利益和政策的要求，更好地与生产企业的理念实现统一。

　　第三，讲“面子”，面子对经销商来说就是一种名誉，如区域的总代理、总经销、独家授权等，名誉通常是经销商追求的高层次目标。有时经销商可以牺牲利益，但决不能牺牲“名誉”，因此生产企业在与经销商的合作中，给足经销商面子非常重要，这也是一种成本最低的运作方法。